因为过去三十多年中国特殊的经济环境背景，民营经济尤其是家族企业的发展在两代人的经历之间形成了巨大的差异。传承与转型碰撞的火花也是形式各异，其中也萌发了许多“创二代”的接班人，也就是在父辈创业的基础上再创业，也有人称之为“1.5代”。方太集团可以说是其中的典型代表，它是由茅忠群和他的父亲茅理翔共同创立的。
我和茅理翔老先生相识多年，他是我非常敬佩的一位“创一代”民营企业家。他一生三次创业，第一次创业就成了“世界点火枪大王”，他的传承和转型之路开始得比许多企业家都要早一些。1994年，在许多企业家刚刚投身商海之时，他的企业就已经经历了数次起伏。再次面临困境时，他想到了彼时刚刚从上海交通大学硕士毕业的儿子茅忠群，方太的传承就此开始，而它的转型也十分果敢。当年年轻的茅忠群与父亲约法三章，直接用整体转型的方式来接手家族企业，方太也由此应运而生。可以说，方太的传承转型是父子俩共同创业的过程。茅忠群用新的品牌、新的产品来取代父亲旧的产业，直接打开了一片属于自己的新天地。而在这个过程中，茅理翔在和儿子的几番争论后接受了儿子的建议，全力支持他，妥善处理了老员工和老企业的一些遗留问题，并利用自己多年经营的资源优势为儿子铺路。当然，同样令我感动的是，茅理翔的女儿茅雪飞在父亲第一次陷入困境时就伸出援手，和丈夫一起创业，为父亲的企业生产配套零件。而当哥哥茅忠群坚持将产业升级，开创新的产业模块和新的品牌时，她接过了父亲第一次创业的多年心血，这也是另一种意义上的家族和谐延续。茅老对于传承的许多心得也是在和儿子茅忠群一起创立方太以及处理儿女分家事宜的过程中获得的，他的选择可以说是中国家族企业传承和转型的一面可以借鉴的镜子。
像茅忠群这样和父亲共同创业接班的二代算是有准备的，而华茂集团的徐立勋并没有选择接或不接的机会，也没有经历从下到上的内部锻炼，而是直接就被放在了接班人的位置上。1999年，华茂集团的徐立勋从美国休斯敦莱斯大学毕业（工商管理专业），学成回国，彼时的他还没有来得及决定是否要回华茂总部工作，更别提思考自己的兴趣所在了。然而，一场突如其来的家业危机，把他推上了风口浪尖。2000年4月30日，华茂遭遇有史以来最大的危机——华茂美国危机，一代创始人徐万茂得在美国处理官司，国内需要有人出来主持大局。于是，26岁的徐立勋成为父亲的指定授权人和代理人。危机中仓促接班的徐立勋在最早的六年里经历了炼狱一般的磨炼，行业下滑、首度赤字、内部矛盾、父子摩擦，几乎所有的困难都让他碰上了。这种情况的交接班在中国也并非罕见，我见过太多的家族企业，两代人都没有做好准备，因为各种各样的突发状况而导致二代匆忙接任。它们中不乏因此而遭遇较大挫折的企业，甚至导致企业关闭、家业败落。这并不完全是二代能力的问题，很多时候也是一代计划和准备不周的缘故，只是在这样的情况下，更加考验家族企业本身的制度完善性以及接班人的能力和韧性。在之后的章节里我会详细阐述徐立勋是如何一步步站稳脚跟，解决矛盾并帮助华茂转型发展的。他和父亲徐万茂在千帆过尽之后，经过两年时间的探讨，由父亲徐万茂倡导聘请WTO法律委员会成员、国际法律师、中国社会科学院的专业律师黄东黎撰写了《徐氏家族共同协议》，对家族企业中的“家族干预企业”、资产分散、继承人的能力等三个核心问题，进行了明确和清晰的约定。这在中国的家族企业里尚属首例，也对企业转型之后的家族传承具有宝贵的借鉴意义。
相对于东南亚的华人家族企业来说，在中国的家族企业中，女性的地位要相对高一些。当然，中国的家族企业家队伍中本身就不乏不让须眉的巾帼英雄。譬如来自杭州的万事利集团，两代领导人都是优秀的女性。1975年，沈爱琴凭着一腔热情带着22位农民，依靠10台国有工厂淘汰的机器和下脚料生产产品，靠赶集、走村串户的方式营销，硬是让一个濒临倒闭的小厂生存下来，并一步步地发展成为后来的万事利集团。沈爱琴是个说一不二的铁娘子，对于丝绸的热爱和执着让她将万事利一步步发展壮大。沈爱琴有两个女儿，到小女儿屠红燕进入企业接班时，万事利已经发展成一个多元化的企业集团。屠红燕的接班路也相对漫长，从一线做起，到执行总裁，再到董事长，花了她十多年的时间，母亲对于企业的影响在她接手后依旧存在。她的接班路也是一个和母亲不断博弈的过程，既要守住家业，更要适应新的社会和经济变化。幸运的是，屠红燕的丈夫李建华和她琴瑟和鸣，对于丝绸行业非常热爱，夫妻俩联手接班，携手推动万事利的转型发展。相对于茅忠群对方太的彻底转变来说，屠红燕在万事利反而是做了减法。她接班后逐步减少了万事利的多元化要素，和丈夫一起围绕丝绸主业打造品牌文化。做完减法后，屠红燕通过并购法国知名品牌并挖角爱马仕的前CEO来提升万事利的整体产业构造，实现走出国门的梦想，让更多的人了解丝绸文化，并将万事利打造成丝绸的代名词。万事利的传承与转型颇有特色，也是许多家族企业可以借鉴的案例。我们会在之后的章节详细描述。
过去两年间，我走访了许多二代接班的家族企业，它们之中不乏像方太、万事利这样的佼佼者。位于山东青岛的红领集团给我留下了非常深刻的印象。传统的北方家庭，威严的父亲，一儿一女，还有和子女共同成长的企业。这基本上是个中国典型的家族企业模板，父辈在子女幼年时创业，随着企业的发展和子女的成长，一代渐渐退居二线，面对由谁来接过企业权杖的课题，同时也要面对如何应对互联网时代冲击而进行的转型挑战。创始人张代理开始时是个个体的服装经营者，最早成立之时，红领服饰走的是批量生产、贴牌代工、商场销售的传统路径。那时，中国的服装市场增长潜力巨大。对于传统服装企业，在那样一个市场需求大于供给的时代，只要按照传统模式做下去就能赚钱。然而，张代理却早早地看到了不一样的未来。可以说，这是一个目光敏锐、思维清晰的“创一代”，他早早地就觉察到了红领未来可能会有的痛点。作为制造业，传统服装行业的成本优势正在逐渐消退。张代理一直坚信最合身的服装才是最好的。2003年，他决心带领红领集团由大规模制造向个性化定制转型。从一个低端的OEM（贴牌生产）产业走向大规模定制模式，这种魄力是值得我们去研究的。到底是科技引领着转型？还是领导人的思想境界决定了企业转型？是什么要素引领着红领这样一个传统企业的转型与传承？张代理一直谦虚地说自己没有受过什么教育，木匠出身的他最初创业的动力无非就是想让家人过上好一点的生活。然而就是这样一位朴素的“小木匠”，却对时势有着清晰精准的判断。这或许就是一种天生的企业家素养，一个企业家自身的境界决定了这个企业所能达到的高度。在之后的章节中我也会带大家走入红领，仔细看看张代理是如何走在时代的前端，以及他挑选的接班人——他的女儿张蕴蓝又是如何在父亲的引领下接班，并继续拓展家业转型的大业的。
对于一代企业家来说，在创业过程中的这种拓展，乃至企业规模扩大后的寻思求变都是一种创业精神的驱动，而这种创业精神的驱动往往来源于他们对于家庭的责任。绝大多数一代企业家都是本着改变生活状况，为家人谋福祉而开始思变创业的。张代理曾表示过，年轻时看到家里盖间小房子，盖到最后缺三根檩条，居然因为没钱购买而实在盖不起来。这件事情对他的冲击很大，于是他毅然决然地决定寻求改变的契机。来自浙江新光集团的周晓光也是一样，作为家里的老大，看着父母常年辛勤劳作，依然难以解决一家七口的温饱问题，于是她16岁那年就毫无怨言地从诸暨大山走出来，出外闯天下承担起照顾家庭的重任，并由此踏上了创业之路。应该说，一代企业家除了家庭情感责任之外，还有一种勇于思变的魄力。在面对家庭重担的时刻，他们没有选择逃避，而是积极地寻求改变的方法，积极地去承担照顾家人、改变生活的责任。
一代企业家往往极具领导气质。随着企业的发展壮大，对他们来说，很多时候企业、员工、行业，乃至一方水土可能都与他们息息相关。家族企业往往充满着情感因素，感情和关系是企业最初发展的动力，与此同时，也起着与众不同的凝聚作用。所以在一代创始人的领导下，大家可以很好地团结在这个家族领导核心的周围。维系家族企业生存和发展的不仅是利益关系，更重要的是个人之间的情感和血缘关系。家族对于这个企业的成员，尤其是一同起步发展的老臣子们都有着特殊的情感、责任和义务。而且，中国的企业家自古都有乡愁情结，都愿意深耕本土，并且乐意回馈故乡。这可能与中华民族传统文化的影响不无关联，而家族企业积极参与本地社会公益，承担社会责任，造福一方水土，也可以形成一种良性循环，提升企业声誉与家族名誉，无疑增加了企业的无形资产，进而增进了家族企业的稳定性和延续性。
独生子女政策为中国家族企业接班带来了一个极为特殊的挑战，很多一代企业家担心如果唯一的子女因没有兴趣或是能力不够而无法接班，自己创业多年的心血即将付之东流。在目前家族接班人选择范围受限的情况下，一代企业家势必要考虑子女的兴趣、意愿和能力因素，权衡企业发展和家族传承的双重课题。
我们看到许多的创一代企业家们还挣扎徘徊在应不应该让儿子接班、女儿接班的话如何处理女婿的角色、子女不愿意接班的话如何培养他们的兴趣或是帮助他们另有所成等方面。而且，中国的一代企业家们大多白手起家，多年来“一言堂”的管理决策模式也使得企业过分依赖个人的领袖色彩。他们大多也习惯了多年来企业比家人还亲、昼夜无休的工作节奏，企业既离不开创始人，创始人在情感上也放不下企业。于是，在还没有到达不得不放手的节点前，很多一代企业家还没有清晰地思考过传承的问题，更别说培养接班人或对家族以及企业进行长远的规划了。或许是快速发展的行业诱惑，或许是变化多端的市场压力，中国的家族企业既是在机遇中崛起，也是在压力下仓促前行。面对国内诸多新兴的市场机会，以及正在全面打开的全球化平台，一代企业家们真的有些应接不暇。但是古语说得好，“工欲善其事，必先利其器”，企业良好的传承规划正是基业长青的重要基石。无论选择哪条路径完成企业的交接班和家族财富的传承，“创一代”都得提前做好接班准备。家族传承规划绝对不能等到第一代即将交班时才开始考虑或做出安排，有效的接班必须至少预留10—15年的时间进行培养和计划。
横在传承路上的还有一条不能忽视的鸿沟，就是两代人之间或多或少地存在一些难以忽视的矛盾。我曾经在山东接触过一对企业家父子。儿子这样描述自己和父亲之间的差异：“不是理念不一样，是完全不一样”。这是我采访过的那么多家族企业家中最常见也最主要的一个问题。传承路上需要两代人不仅在家庭之外还要在企业内进行磨合，无论是在家里还是在企业里，倘若用父亲的权威要求子女绝对服从，势必会影响两代人之间的关系，进而影响企业的决策和发展。两代人不同的成长背景注定了其间的代沟必然存在，且不同的环境和受到的教育程度及教育理念的差别都会影响每代人价值观的形成。那么，当二代进入企业做接班准备时，和一代之间对于管理、对于行业发展选择的看法必然会有不同，这时，一代的授权程度、二代的承担能力、两代人如何寻找一个合适的节奏和平衡点都非常微妙。
对于家族企业传承来说，两代人之间影响最大的矛盾主要有以下两个方面：一是管理理念，，由于一代创业时往往投入了大量的精力和时间在企业上，对于家庭的顾及相对较少，陪伴子女的时间也非常有限。在民营企业创业历程中，“创一代”往往白手起家，长此以往也形成了大家长式的管理方式，更多的是以情为基础去管理。而二代们往往接受过西方的公司治理教育，在管理理念尤其是用人理念上会更倾向于法和理，而不是一味地讲人情。从某种程度上来说，从情向法与理的转变是企业发展的必经阶段，也是一代需要突破的瓶颈之一。“家”与“业”常常不能两全，这当中会有各种矛盾和冲突。然而“家族企业”又自然地将“家”和“业”绑定在了一起。一旦二代开始接班，就不可避免地会在工作中牵扯上家族的关系，在工作中的争议可能会成为家庭中的争论，甚至争吵。
二是沟通方式，中国人的家庭里，家长权威是一种普遍的存在。如《春秋繁露》中所言，“君为臣纲，父为子纲，夫为妻纲”，这样的理念一直深深地影响着中国家庭，也表明了家长在中国家族中的权威地位。当年轻一代表达自己的不同观点时，如果没有掌握正确的沟通方式，或是一代相对较为保守，就很容易产生矛盾。家族成员之间如果不懂沟通，一代的价值观就很难传递给下一代，而下一代的积极改变也很难正向影响一代，长此以往，家族就无法形成一种有效的家族价值观并将之代代相传。很多家族企业传承之所以失败，多是由于内部矛盾没有处理好。
中国社会的变迁、政权的更迭也折射出中国家族企业的起起伏伏。在代际传承的议题面前，中国的家族企业因为历史原因常常是从归零的荒原上从头再来。从明清时代出现的泛家族企业的雏形，到民国时期资本主义经济中的家族企业，再到改革开放后中国现今的家族企业实际上才刚刚经过一代的成长和发展，所以国内80%以上的家族企业都只是刚刚面对一代传给二代的关口，在家族企业的代际转换上我们还远远落后于欧美发达国家，甚至我国香港、台湾地区和东南亚国家。那么，西方或是其他华人地区的家族企业传承是否可以对中国内地家族企业有所启发和借鉴呢？很多大型家族企业，传承不仅为该国或地区经济的发展立下了汗马功劳，更是其后代事业心和责任心的象征。如美国的沃尔玛、德国的保时捷和宝马以及韩国的LG集团都是国际上知名的传承多代的家族企业。而有着120年发展历史的亚洲第一食品品牌“李锦记”，其背后的李氏家族如今已传承到第五代了。究其秘诀，无非都是在传承和分配机制上找到了成功的钥匙。
美国和欧洲各国的企业大多通过不断完善经理人法治体系，实现家族对其所拥有企业的管理。欧美的家族企业一般并不会特别看重家族成员对企业的日常经营管理权，无论是因为兴趣还是能力，如果家族后代中没有合适的人选，他们就会选择职业经理人来管理企业，或者通过合理规范的治理机制来组建一个由律师、银行家及职业经理人等专业人士组成的团队，共同协助继承人管理企业。当然，这是因为欧美的法律、信用等体系都十分完善，这一点目前的中国还远远达不到。
公众公司是西方家族企业经营的发展趋势。目前，全球范围内尤其是西方发达市场经济国家的家族型经营的发展表现出如下趋势：其一，所有权和经营权分离。随着企业规模的扩大、企业竞争的加剧、家庭和家族观念的转变，以及职业经理阶层的兴起，家族型经营难以适应后工业社会的发展。西方老牌的家族企业都主动适应这种趋势，将企业的经营权放到管理专家们的手中，确保企业得以继续发展。其二，泛家族主义管理的盛行。西方提倡带有家庭主义色彩的团队精神，但是反对家长式管理。其三，家族企业进一步社会化。家族企业通过向社会发行股票和债券，向内部员工转让股份，并且向社会公益事业投资，使企业的所有权进一步社会化。企业的社会化不仅仅表现在股权的分散上，在其经营宗旨上表现为更加强调企业的社会责任。
目前中国的家族企业离这些模式或许还有点距离，现在做得比较好的是美的集团。美的集团创始人何享健的独子，何剑锋自1994年创业伊始便一直游离在家族企业之外。他并不想承接父业，而是有着属于自己的事业追求，自创了盈峰集团。他受父亲何享健影响更多的可能是那种企业家精神的承继，虽然没有继承父亲家电行业的资源，却在资本运作方面收获颇丰，如2007年收购上风高科及易方达基金的股权等。
或许是由于儿子一早就表明不愿接手家族产业，何享健很早便在企业的运营拓展过程中培养职业经理人。通过调整企业内部组织、建设和完善公司的机制和制度来配合自己未来退休时的交班工作。2012年，何享健正式退出美的时，接替他成为美的掌舵人的不是何剑锋，而是在美的内部一路成长起来的职业经理人方洪波。
在父亲何享健交棒给职业经理人之后，何剑锋才正式进入美的董事会担任董事。儿子继承了股权，家族分享了财富，与此同时，企业管理权外放给了职业经理人。这种做法目前在中国家族企业传承中还算先例，我们很期待观察未来美的的模式是否可以适合更多的中国家族企业。
如果我们把目光转向亚洲其他地区，与中国一衣带水的日本也有着诸多家族企业，而且日本家族企业最大的特色就是长寿。在胡润2011年发布的“全球最古老的家族企业榜”[3]上，处于榜首的就是来自日本大阪的寺庙建筑企业金刚组，它拥有1 400多年的历史，现在已经传到第40代。日本的企业像三井、三菱、住友、安田等，都是有几百年历史的家族企业。这些日本家族企业实行的基本上都是“单子继承制”，即家族事业只会传给下一代中的一位成员，而其他成员要被“扫地出门”。这么做的目的很简单，就是为了防止“内斗”。一般情况下，日本家族企业的继承者将是下一代中的长子，或其他能力比较强的后代。但是，如果创始人认为他的儿子并不具备接管企业的能力，或者儿子不愿意接管企业，那么，他会在公司的年轻人中，物色一个能力最强的小伙子，把一个女儿嫁给他并举行仪式，让其成为“养子”，然后由这个“婿养子”成为家族的掌门人，正式掌管企业。如安田财阀的创始人安田善次郎，虽然自己有儿子，却选择了“婿养子”作为自己的继承人；松下电器公司的创始人松下幸之助，也是将公司交给了“婿养子”松下正治（本姓平田）。
中国因为独生子女政策的影响，许多优秀的一代企业家面临着只有一个宝贝女儿的选择。所以近年来，越来越多的巾帼出现在中国的商场上。她们中有新希望集团董事长刘永好的女儿刘畅，娃哈哈集团董事长宗庆后的独女宗馥莉，等等。无论是通过联席CEO的方式辅助女儿接班，还是另辟新市场让女儿独当一面，又或者是放手让女儿成为职业经理人，像张蕴蓝这样进入传统企业接班的女二代也大有人在，女儿已然成为中国家族企业传承的一个特色。万事利集团的屠红燕及其丈夫李建华属于共同接班，作为丝绸行业的专家，李建华在万事利交接班以及走向国际化的道路上可谓功不可没。又如万向集团的鲁冠球家族，尽管一代很明确地将大业交给了小儿子鲁伟鼎，但是他的三个女儿对于万向的贡献均不容忽视，尤其是小女儿和鲁冠球钦点的小女婿倪频，多年以来一直承担着万向拓展国际市场的重担。不夸张地说，倪频几乎是万向在美国的代言人。由于中国对于家族血缘的认同感与日本有着很大的不同，“婿养子”的做法在中国恐怕很难真正采用，但女婿的角色在中国家族企业里越来越重要却是一个不争的事实。相较于很多不争气的儿子，女婿的选择可能是家族企业传承发展的一个转变契机。
每当看到家族企业的传承因为种种制约不能得以顺利进行，或是两代人在交接班的过程中矛盾重重不知如何是好，以至于到最后影响家人感情时，我都感到特别唏嘘。有这样一本小说，叫做《布登勃洛克一家》，作者是德国著名作家托马斯·曼。这本书讲的是19世纪中期德国卢卑克城一个资产阶级家庭兴衰的故事：老布登勃洛克出身贫寒，但他通过自己的奋斗创办了一家大型粮食公司，成为当地富豪。直到晚年，他始终把这个企业当作自己的全部世界。他死后，产业遗留给儿子托马斯·布登勃洛克。但托马斯出生在已经有钱的家庭，对继续追求金钱不再感兴趣，只是把经营粮食生意看成是对家庭的一种责任。他把精力放在追求社会地位上，后来终于当上了参议员。托马斯的儿子，也就是老布登勃洛克的孙子出生在既有钱又有社会地位的家庭，对金钱和社会地位都不感兴趣，他追求的是精神生活，爱好音乐。托马斯去世后，老布登勃洛克一手创办的粮食公司倒闭了，产业被卖掉，仆人被遣散，布登勃洛克家庭也走向衰败。
这是一个典型的“富不过三代”的故事，但是布登勃洛克式的衰落中也有着布登勃洛克式的动力。一个家庭在几代之中的变化过程，也可以说明一个社会在几代时间内的变化，即社会发展的原动力也正来自这种代际交替的变化：每一代人都有自己追求的目标，我们要做的就是如何校正这一目标，从而促使每一代人在现有基础上围绕家业长青来建立自己的事业。老一代企业家希望子承父业的心情是可以理解的，千辛万苦大半辈子建立起来的商业王国当然希望今后会在后代的奋斗中不断壮大。一直以来，家族企业因为传承的问题不断体现着“其兴也勃也，其亡也忽也”的规律。尤其是，一个人是否能成为企业家，既要看其是否具有这方面的才智，更要看其是否有这方面的兴趣，此外，还要看其是否有这方面的机遇等。二代的机遇并不见得因为拥有家业基础就一路坦途，转型的契机如水流一般既可载舟也可覆舟。像是对于红领的二代张蕴蓝来说，在出国留学甚至是学成归国后在上海工作时，都觉得自己的人生应该会一如既往的平静，从来没有做过接班的准备。然而，当父亲前来找她时，她觉得在父亲需要自己的时刻，自己是义不容辞的。即使完全没有服装行业的背景，当时也完全不懂父亲规划中的信息化转型，张蕴蓝觉得再难自己也应该担起这份责任，替父亲、替弟弟、替家里分担这一份压力。在我眼中，作为从小衣食无忧的二代，这一份担当更加需要勇气，而这份勇气更多地来源于家族责任感的驱使。相对于一代当年的别无选择，二代的责无旁贷既是中国独生子女政策下的特定产物，也是二代自身对于家、对于血缘的牵绊和认同。两代人都认可在传承过程中家庭熏陶的影响非常大，二代们虽说从小可能养尊处优，但是父辈辛劳忙碌的身影和商业思维的熏陶都在他们的儿时留下了不可磨灭的印象，这种对于家族的认同都会极大地增强二代承担的勇气。
张蕴蓝作为接班二代，敢于承担责任，面对数千名员工和企业的业绩压力并没有退缩，对于家庭责任和父亲的心疼都使得她快速成长，以柔弱的肩膀担起家业大任。此外，作为女儿，独立接过父亲手中的权杖在中国近几年的家族企业交接班过程中可谓是特殊现象。作为年轻的海归派，在毫无行业背景的情况下，面对经验不足时所经历的种种困难和曲折，父亲张代理的支持和张蕴蓝自己的坚持都是缺一不可的。张蕴蓝曾说过，父亲需要她，那么她就义不容辞。我觉得二代身上这种舍我其谁的精神难能可贵，实际上她并不是一个冒险冲动的人，或许是初生之犊不畏虎，这种毫不犹疑的回归，背后到底是什么力量在支持她？我想有可能就是中国人骨子里的一种孝道，中国人的家族观念、中国人的民族价值观在推动家业传承。尽管独生子女政策对很多民营企业家都有影响，子承父业的传统观念使得他们接班人的选择少之又少，但面对更为困难的守业，本身可以有更多选择的二代在接或不接之间的徘徊也是值得我们去关注、去思考的一个方面。
我们可以看到，选择接班的二代放弃了原本可以高枕无忧轻松自得的生活，他们在选择进入家族企业的同时也意味着或多或少地放弃了自己的兴趣、自己的生活。现今，二代大多接受过海外教育，留洋的背景对他们对于家族传统实业的接受度有所影响，尤其是面对企业转型升级的压力和市场快钱诱惑的冲突，很多二代选择进入金融、投资领域另辟战场。和其他华人地区相比，中国内地的“富二代”对于子承父业有着较强的抗拒感，除了价值观念上的冲突外，中国经济变化太快、老一辈的事业走下坡路等因素也让二代在继承家族企业上很挣扎。作为可能是家族里“唯一”的候选人，二代要如何面对家族使命与自身兴趣的冲突？孝顺是中华民族的传统美德，无论是从小接受的教育还是家庭氛围的熏陶，应该说，在我接触的中国企业家中，孝道一直是为大家所尊崇的民族价值观。所谓“百善孝为先”，也一直是中华民族倡导的伦理观。在时代导致的差异面前，家庭是最好的纽带，这也是家族企业之所以相较于其他企业具备特殊性的基础。
其实，大部分二代在享受良好的物质条件的同时，也有着极强的学习能力和社会适应能力。这种学习能力并不是简单地反映在考试成绩或是学校排名上，更多的是一种对于新生事物或是商业嗅觉的敏锐度和接受度。当然，无论是中国蓬勃发展的经济影响还是西方先进理念的熏陶，他们的思想和创意会与一代天差地别，也更加不愿意受到传统产业或是规则的束缚，但是对于家的认同却是百变不离其宗的一种牵绊。也有学者曾指出，家族的权力结构与情感关系决定了家族成员之间存在复杂的家族义务。但我认为，优秀的二代往往有着一股坚韧的信念，既是与生俱来的，也是后天培养的。他们，正是社会变革、企业革新的希望所在。
父辈和二代之间因为成长环境、受到的教育、面对的机遇和挑战都有不同，所以在思维上、在价值观和世界观的认知上都不尽相同。家庭中的血缘关系是不可分割的，但当企业和家庭交织在一起时，两代人的摩擦不仅会影响企业的发展，更会影响家族的团结。在这样的情况下，二代为何愿意接受这样的挑战，归根结底，还是家族责任感的驱使，自身有着传承的意愿与能力。
有担当和能力的二代接手家业对家族企业的传承和发展应该是有着正面的推动力量的。经济学里有一个马太效应，即越有资源的人，越可以利用资源为自己、为企业的发展创造机会。而二代们有着天生优越的物质条件、学业教育、商业熏陶、家业资本等，这些都是组成他们特有的优势竞争力的重要因素。而且，交接班过程中除了管理权和股权的转移外，还会有家族特有的知识转移，这并非毫无成本的，家族二代能够分享家族企业的“特殊性知识”，即家族的无形资产，这个优势是外部职业经理人无法比拟的。
在接班的问题上，一代企业家除了对二代提出要求外，也应该对自身进行反思。自己是否常常忽视家庭，一定程度上造成二代缺乏家庭责任感、不愿接班？自己是否太过威权主义，看不到、不认可二代的接班能力？自己是否还没有把企业带入规范管理的阶段，给二代的能力发挥带来了阻碍？在很多时候，二代的心态和行为是长期以来一代的价值观和行事风格的镜子。在交接班受阻时，一代或许可以通过“反求诸己”来更好地认识接班问题的深层次原因。
传承不是把企业传给一个人，更重要的是制度的建立和企业文化的传承。如何言传身教和灌输正确的家族价值观，是家族企业传承的基本功。尤其是在中国目前这样的特殊时期，传承碰到转型让中国的家族企业成为被关注的焦点。中国的一代企业家们在那个遍地是机会的年代里白手起家，依靠自身的勤恳与魄力打造出一个世界。把握机遇的同时他们也是在夹缝中努力生存，而当经济形势发生变化，面对企业转型的挑战时，一代企业家们大多进入暮年，又不得不面对企业交给谁的问题。这正是中国式传承的特殊性所在。我们经常会说到欧美家族企业如何传承数百年，数十代的交接班治理又是如何成功，然而，我们也必须看到，它们中的大多数并没有在传承的节骨眼上遭遇转型的挑战。而对于中国的家族企业来说，本身就是一代到二代的首次跨越，还碰上经济时代的转型，两大难题同时出现，企业的命门被两把锁牢牢箍住，任何一个的断裂都可能导致家业的衰败。在这样的时刻、这样的背景下、这样的环境中，中国的家族企业似乎也没有其他的海外范本可以参考，它们必须依靠自己的力量，摸索出一条适合中国特色的传承和转型道路才有希望冲破瓶颈，走向下一个平台。