为什么企业的无形资产如此重要？因为它们为企业未来的投资创造了条件，如果企业充分利用无形资产，便可以更快速地进行扩张和投资。此外，无形资产也能帮企业建立强有力的竞争壁垒，因为它们很难被竞争对手抄袭。无独有偶，企业的无形资产大多都是花费了长时间的努力和巨大的资金成本积累起来的。无形资产是一种强有力的、独一无二的差异化资源，而刚成立的公司因为没有花费与之相匹配的经历和成本，就不可能拥有这些无形资产。
在家族财富管理的过程当中，要守住风险的闸门，甄别和剥离出无形资产也尤为关键。特别是在瞬息万变的市场环境和宏观经济大背景下，疏于对这类资产的管理，极其容易造成不可预料的风险和损失，造成家族财富的无法传承。
一个企业家的价值有多大，他应该不应该纳入企业的资产管理系统，答案显然是肯定的。遗憾的是，这些内容在企业的资产负债表上却没有反映。
虽然在近几年，无形资产得到了越来越多的重视，但是企业家对于无形资产的关注，几乎完全集中在商誉和知识产权两个方面。这些能够反映在财务报表的无形资产的确是重要的，但是无形资产的真正含义应该更广阔、更深入、更复杂。如果从一个企业家的视角来考虑这些问题，除财务报表之外，公司还有哪些要素可以创造更多的财富价值。综合来看，无形资产可以扩展到以下几大类：
（一）传统的无形资产
传统的无形资产主要能反映在财务报表中，主要包括：企业的专利（如制药企业、高新技术企业的专利），企业的商标（如茅台、星巴克、麦当劳等），商誉（企业收购时反映在财务报表中的商誉）等。
（二）良好的客户关系
企业的客户关系对于发现顾客新的需求非常重要。拥有良好客户关系的公司，就好比是城镇中历史最悠久、最著名、最受人尊敬的百年老店一样。良好的客户关系能够帮助公司极大地节约时间，以更低的成本精确地开发产品和服务。沃尔玛和好市多等零售品牌拥有很广的顾客接触面，因此它们的营销活动会有广泛的市场支持。
还有一些公司能与客户进行独特的互动。例如，华为公司，一直以为客户服务为己任，这样的工作目标能有机会频繁地观察客户的需求和细节，能够使得华为随时了解客户的需求，发现新业务的扩展机会。
（三）公司业务渠道
企业网络资产是建立在公司长期的商业机会和关键要素基础之上的，拥有的一系列强大的渠道网络。很多消费品公司，在产品最终的销售过程中，扮演着决定性的作用。除了产品的分销，一线的销售人员和渠道人员，能够最快地帮助公司了解市场需求，反馈产品信息。
此外，任何消费品在终端的销售，都涉及与分销商、卖场的长期合作，如国内的一线消费品品牌，都和沃尔玛、国美等大卖场进行长期的合作。
（四）商业信息
商业信息资产是最容易被企业家忽视和低估的无形资产。很多互联网公司的软件，“不遗余力”地收集客户的个人信息和个人习惯，整合分析这些信息之后，有助于企业开发新业务，大幅度降低成本。
信息资产的另一种形式就是信息的商业价值，比如淘宝可以将网上零售方面的数据库与制造商进行共享，发挥信息在产品改进方面的作用，然后将改进后具有竞争力的产品纳入自己的销售渠道，这样为双方节约了大量的金钱成本。特别是在大数据的作用和价值被不断强调的今天，越来越多的企业已经将数据本身视为重要的资产。
专业知识也是有价值的无形资产。例如，华为公司利用其在通信领域的知识为客户提供了解决方案，非常容易地将自己的新产品设备植入客户的采购清单中。这样的专业知识为他们的客户维持和市场推广带来了极大的便利。此外，华为也是基于客户的需求，不断研发出下一代的通信设备和产品，获得了巨大的成功。
尤其是对于一些律师事务所、会计师事务所和咨询公司等现代服务行业，专业知识的积累本身就是核心竞争力和财富。中国服务业起步较晚，在美国和英国等西方国家，许多商业服务机构甚至已经存在了上百年。这些百年老店存在的秘密，就是专业知识的积累和传承。
（六）企业治理结构
无论是上市公司还是非上市公司，每个企业的治理结构，都是千差万别的。企业的治理结构背后，往往凝结着企业家对于企业发展的智慧和经验。不同的企业治理结构，往往适合不同的行业和企业发展阶段。每个企业独一无二的治理结构，也是无形资产的重要组成部分。
不同于有形资产的传承，无形资产的传承需要高净值人士耗费更多的心力。很多的无形资产，并不是简单的传承，还需要在企业日常的经营过程当中进行传递。新希望集团刘永好传位给女儿刘畅的案例，就很好地说明了这一点。
刘永好从1982年辞去公职开始创业，建立了希望集团，再到参股民生银行，30年的时间，商海里大浪淘沙，刘永好成了民营企业家中少有的“常青树”。作为中国最大农牧企业之一新希望集团董事长，刘永好连续十年跻身福布斯中国富豪榜。新财富500强名单上，新希望集团董事长刘永好再次荣封四川首富。不过2013年5月22日以后，刘永好退居其女儿的身后。
1.海归刘畅，正式接班
新希望22日晚间发布的公告显示，公司第六届董事会第一次会议于2013年5月22日召开。董事会审议通过了选举公司第六届董事会董事长、联席董事长等议案，同意选举刘畅为公司第六届董事会董事长，选举陈春花女士为联席董事长兼首席执行官。公开资料显示，刘畅是工商管理硕士，曾在北京金锣广告公司从事品牌宣传和项目策划等工作；在四川新希望农业股份有限公司从事行政管理工作，任办公室主任；在新希望乳业控股有限公司从事内部管理品牌宣传、推广等工作，任公司办公室主任；担任新希望六和股份有限公司全资子公司新加坡（私人）有限公司董事长；担任新希望集团有限公司董事；担任四川南方希望有限公司董事、副总经理；新希望六和股份有限公司董事。
2.接班顺畅，获多方肯定
接班至今，刘畅的表现赢得了多方的肯定，在一次会议上，刘永好和妻子这样评价自己的女儿：“她得到了我们的企业家朋友的认同，而且她是我们这些二代企业家子女中间的好朋友和小头目。大家都愿意跟她交流，跟她交往，跟她一块沟通，她也非常愿意帮助大家，我觉得她这种情商非常好，不但有智商还有情商。”
刘畅母亲说道：“我觉得她有很多方面的变化，从一个小女孩，变成了人妻、人母，然后从一个单纯的女儿，变成了这么多角色，同时就是这三年她接班以后，承担了企业家、企业主的责任，同时身兼四个角色，我觉得我非常非常高兴。在去年一年的时候，我觉得她是独立承担第一把手的责任，但是我经常在各种会议看到新老员工都在跟我说，李老师，你真的可以放心了，他们说畅总的成长太快了、进步太快了，说她简直是一日千里。我觉得畅，她确实是比较爱学习，也善于学习，她能把她在MBA、在社会上各种地方学到的东西回来细分给员工再讲，然后她自己敢于承担，她也善于承担，比较舍得付出、舍得牺牲，所以这支队伍就非常顺服、凝聚力非常高。我觉得集团成立以来，这支团队，七万人的这支队伍，在她的带领下，这支团队是最具凝聚力、最有创新力、发展最快的阶段，这是她对企业主的责任方面。”
接班6年后，在2019年亚布力论坛夏季高峰会上，刘永好谈到了企业传承问题，他认为接班人一定要趁早多锻炼。当时他把公司交给女儿的时候，公司市值是200多亿元，现在是800多亿元。接班确实很好，市值翻了几番。
刘永好家族的经验，在我国众多富二代的传承案例中，是相当成功的案例。借用刘永好自己的总结，刘畅的接班成功，主要归功于以下四点:
第一，传承要早。
“不是说大学毕业了，20多岁了再传承，那个时候价值观什么都形成了，不可能的。我有好几个朋友就说，他的女儿、他的儿子很能干，学习很好，哈佛毕业，什么毕业，就是不想接我的班，对你的事业根本看不上。这种现象很普遍。所以，传承要早。”
第二，传承要放。
他举例称，“五年前把新希望农业食品公司的董事长让给了我女儿（刘畅）了。有人说你身体也挺好的，你管得也挺好的，她有什么经验？一个6万多人、700多亿元销售额，管理层的平均年龄比她大一倍的企业交给她，她能担当吗？你是不是还要幕后指挥呢？其实根本用不着，就是要放，交给她就交给她，其实交给她这几年，我省了好多事”。
刘永好说，“我找了一个导师来带一带、帮一帮，陈春花是著名的专家，他们配合搭档三年，效果好。这几年陈春花回学校去了，她自己担当，挺好的，交给她时市值200多亿元，现在800多亿元，这是用手来投票。就是放，你不要她当董事长，什么都听你的。就是不，她决定。结果在她的任上，干部调整了好多，业务调整了好多，投资做了很大的变化，这叫放”。
第三，传承要带。
刘永好强调，放不是完全放，不是什么都不管，“在关键时候，在大是大非问题上，你在后面催几句、说两句，一说她就懂，乱不了”，“现在应该说，她带我比我带她要多一些，因为她对新经济了解比较多，对互联网了解得比较多，对年轻人了解得比较多，她经常跟我讲年轻的创业者，互联网、大数据这些事。以前是我带她，现在是她带我，要传承，要互相带，要传帮带”。
第四，传承要成体系。
“有人说传承，我任命我的儿子做董事长就行了，不是这样的。你的儿子去了以后，公司的所有管理层比他年龄大一倍，集体都不听他的，你怎么带？”刘永好强调，“传承要成体系”。
“在这个体系下跟她一块儿进步，她提拔的干部她心里有数，她有信心、她有自信。这点自信非常重要。尽管她犯错了，我知道她是错的，要跳坑的，我觉得这个坑不是很大，摔不坏腿，你跳去，跳一次、两次、三次、五次，有经验了，她不再跳了，不可能跳了，这叫允许失败”刘永好说。
刘畅的成功接班，也从一个侧面反映了企业无形资产的宝贵。刘永好对于刘畅的接班，对于无形资产的传承进行了周密的准备和细致的安排。无论是从小对刘畅独立性格的培养，还是从企业基层起步的安排，再到彻底放权的决定，甚至允许失败的宽容，都体现出来了对于家族无形财产的重视。
家族企业李锦记集团创立于1888年，现由第四代成员李惠森作为企业掌门人。李惠森曾通过媒体介绍了李锦记是如何利用家族委员会和家族宪章增强家族凝聚力、实行文化传承的。
李锦记传至第二代和第三代时曾经遭遇过两次分家，导致企业发展几乎停滞，也让整个家族深切地感受到家变为家族和企业带来的负面影响，也体验到家族分家时在情感上撕扯的疼痛。在李惠森看来，如果不解决家族内部的问题，历史就可能会重演。2002年，李锦记建立了家族委员会制度。
家族委员会的中心工作不是如何改善企业经营状况，而是如何从战略上规划家族建设，包括家族宪法、家族价值观以及下一代甚至下两代的培养等问题，以此为整个家族健康有序持续发展保驾护航。
第一届的会议主持人由李惠森担任，此后在他的建议下形成了核心成员轮流担任的制度。家族委员会前三天是李锦记第四代五个兄弟姐妹开会，模拟父母亲不在的时候怎么去做决策；父母亲会在第四天早上加入，子女会向父母汇报他们讨论的内容和结果。然后一起依宪章通过决议，新的决议需要75%的家族委员会成员同意才可以通过。
家族委员会还制定了议事规则，明确了讨论关键事务时的行为规范——可接受行为和不可接受行为。可接受的行为包括“我们大于我”、坦诚表达、建设性反馈、畅所欲言、积极争论、对事不对人等；不可接受的行为包括“我就是这样”、负面情绪、一言堂、言行不一、人身攻击等。“一旦有人在激烈辩论中失控，这些规则有助于缓和气氛，让会议继续进行。”李惠森表示，议事规则的目的在于促进成员之间的良性沟通，确保家族内部的目标一致、心一致、行动一致。
家族宪章是家族成员的根本行为准则，所有家族成员都必须严格遵守。比如在股权架构方面，家族宪章规定股东必须具有李锦记家族的血缘，股东想要退出，股份由公司统一回购。对于家族企业接班人，李锦记也制定了严格的要求。下一代在进入家族企业之前，必须在家族外的公司工作三年至五年，而且必须从基层做起，且应聘的程序和入职后的考核必须与非家族成员相同，进入企业后如果做得不好，一样会被开除。
1.全面规划：既要传承企业的股权，更要让后代成为企业真正的主人。
2.尽早布局：空降成为高管，不一定能传承企业的无形资产，应该让后代尽早参与企业管理。
3.一劳永逸：通过家族委员会、家族宪章等特有的家族治理工具，规范后代的行为，用制度选拔出家族企业合格的接班人。