当一个家族最终建构和培育起它最为重要的家族企业价值观后，如何把它们完整地传递给此后的一代又一代家族继承人呢？我们发现，父子之间的冲突和矛盾往往为传承蒙上阴影。
案例：沃森家族和福特家族中的父子之争和相处之道｜案例1｜IBM：沃森家族的父子之争
作为如今公营公司代表的IBM公司，在它诞生后的半个世纪里一直是以家族企业形式运作的，老托马斯·沃森起初经营CTR公司，后来沃森着手对CTR进行资产重组，并将公司更名为IBM，老托马斯的事业开始如日中天。在事业有成的父亲的权威下，小托马斯·沃森的童年过得并不轻松。对他抱着高期望的父亲，不断地指责他难成大器，在这种压力之下，小托马斯·沃森的自尊心不断遭受打击，直至母亲以离婚相威胁才引起了父亲老托马斯的注意和稍加收敛。不久，小托马斯在父亲的帮助下进入一所大学学习。然而，小托马斯在学校的表现并不理想，23岁时，他再一次得到父亲的帮助，进入IBM营销学院，在那里过着一种受保护的生活。
“二战”结束后，小托马斯成为联合航空公司的一名飞行员，但是他的导师布拉德利将军鼓励他继承父亲的事业经营IBM公司。最初这个主意对他来说有点不可思议，但是到1946年退役时，他已经满怀信心地做好了重新进入公司的准备。这段小插曲似乎也说明了在投身家族事业之前，靠外部领域的经验同样可以获得巨大的价值。于是小托马斯开始兴致勃勃地投身工作，然而进入公司不久他就感到自己的发展受到父亲的压制，通往顶层的路似乎被阻断。此时，老托马斯已是73岁，早已过了正常的退休年龄。作为首席执行官，他自己就违反了公司关于65岁退休的规定。
老托马斯的脾气依旧暴戾可怕，而且他发火的矛头越来越多地对准直接向其汇报工作的儿子。小托马斯的职责通常包括对父亲做出的决定进行公开辩论，双方有时会出现意见不一致，激烈地争执也就在所难免。而如今的小托马斯已不再是从前逆来顺受的性格，不再愿意受到任何人的摆布，随着时间的推移，父子之间的争执变得越来越凶猛。当老托马斯把小儿子迪克也拉入公司并赋予他很大职权后，老托马斯和小托马斯的关系更加恶化。
小托马斯在他的自传中回忆道：“‘二战’结束后的十年间，父亲在同我一起工作的时候将他的经营之道倾囊相授。我们的关系如同暴风骤雨般激烈汹涌。在公开场合他会毫不吝惜地夸奖我，但私底下，父亲和我常常吵得不可开交，这样的争执一次又一次将我们的关系推向疏离的边缘，这些争吵通常以泪水收场——我泣不成声，父亲也老泪纵横。”
老托马斯与小托马斯的激烈争执似乎在老托马斯有生之年从未停止过，或许是因为小托马斯在参军前纨绔子弟的表现给父亲留下了太深的印象，以致父亲始终对他能否担负起重担心存疑虑，再或许是因为两代人的观念经历的不同让他们对公司发展的每一项重大议题都各执一词。
然而，在老托马斯去世后，小托马斯在他的自传中说道：“1956年，我的父亲去世了——就在他将IBM公司托付给我六周之后——我顿时成了全美国最惶恐不安的人。十年以来，他一直教导我、栽培我，好让我来日可以继承他的事业。而我也因此成为了一个浮躁、狂妄、急不可耐地想要接掌公司权柄的年轻人。突然之间，我真的接管了公司——却再也没有父亲做我的坚强后盾了。”
事实上，即使父子两人有很多碰撞，但老沃森仍然试图通过不同的方式去影响儿子。他告诉儿子，“不管怎样，这是人生中的重大转折期，没人能顺顺利利、一点坎坷都没有地度过，我相信你努力了，总有一天你会破茧成蝶，成为了不起的人。”
小沃森曾说：“我同父亲在一起时总是特别容易生气，而唯一能结束我们之间争斗的办法就是书面沟通。”小沃森留存了不少道歉信，都是战后那些年他写给父亲的，而父亲也经常写信与他沟通、谈心。
虽然生前父子争执不断，但在父亲去世之后的几年里，小托马斯一直紧随着父亲的脚步前行。小托马斯从未觉得自己做到了父亲那样出色，因为他的许多决策都源于从父亲那里学来的策略和经验。小托马斯回忆起父亲与他执掌IBM公司的那段岁月时曾说：“父亲一手创建了这个了不起的美国企业，在公司里，我们激烈对抗，又彼此深爱。”“在这段人生历程中，我学到了许多东西，体会到父辈是怎样对子女寄予厚望，而子女又是怎样因此等期望而备感重负。许多做子女的人问我，他们是不是应该沿着父辈的路走下去。我的回答如下：如果你能承受，那就去做吧。”
和IBM的沃森父子相比，另一家美国家族企业——福特汽车公司的传承故事则牵涉了三代人，而且几乎是以二代病逝、三代逼宫，才迫使固执的老福特下台交棒，让年青一代开始大刀阔斧的改革。
从上述沃森家族和福特家族两则案例我们可以看出，许多家族企业的创始人往往具有很强的人格魅力和商业能力，然而却最终败在了和子女关系的处理之上。原本，家族企业的子女继承了宝贵的家族基因，父母对帮助和引导他们走向成功也具有很强的使命感，孩子们反过来也会尊敬他们的父母，加之子女对父母本能的依赖，将两代人紧紧捆绑在一起。然而，为什么原本和谐一致的至亲关系下却常常冲突不断？
从心理学视角看传承教育的五大误区
家长的权威和关注同时影响了父母对子女的教育模式。在包姆林博士原创的研究中，指出了三种教养形态：威信型、宽容型和专制型，以及这些管教方式对儿童发展产生的结果。她的创见始终被奉为“黄金标准”，包姆林博士指出，三种教养形态中都蕴含着迥然不同的亲情交流和纪律。温暖的亲情交流是孩子健康发展的良好预测指标，但比起只与严苛或宽松的纪律搭配，能够与适度的纪律搭配运用才是更好的指标。最理想的类型是爱和管束并行的“威信型”父母，然而，现实中却存在着大量要求孩子听命行事的“专制型”父母和让孩子放牛吃草的“宽容型”父母。
沃森家族和福特家族的两则故事为我们揭开了家族企业父辈对子女传承教育所存在的五大误区：
误区一：父母对子女有强烈的控制欲，要求子女按自己意愿行事。
小托马斯与父亲争得你死我活，福特家族子孙三代的对抗，均源于子女对公司的经营、所掌握的权力乃至人生命运都被父亲所控制。大量的实例都显示，许多家族企业的年老一辈不愿把大权交给年轻的子女，他们始终相信自己是最好的，甚至对身后之事做出不可违逆的规定。父辈将自己意愿强加于子女的后果，往往是子女的反抗。在许多家族企业中，为了将来企业的发展需要，子女的成长模式被既定安排，然而这种被安排的生活模式并非其内心所愿，很容易引起他们的逆反情绪。
误区二：家长的思想刻板僵化，忽视孩子的成长需求。
在沃森家族案例里，老托马斯脾气暴躁，严肃刻板，当父子二人出现意见分歧时，其从不主动与儿子沟通交流，使得许多小的矛盾最后积怨很深。同样，这种情况在福特家族的老亨利身上体现得更为明显，保守又固执的老亨利，反对所有与他不同的意见，否定了儿子的革新计划以及对公司所做的所有现代化改革。
此外，许多家族父辈特别是创一代将所有精力都花在了企业的经营与市场开拓上，忽视了对子女的关心和爱护。老沃森忙于公司业务和各种活动，忽略了妻子和孩子，妻子差点要与之离婚，这也让父子关系紧张。
误区三：打击式教育，对子女的兴趣意愿持否定态度。
对小沃森抱着高期望的父亲，不断地指责他难成大器，在这种压力之下，令其自尊心备受打击。在福特家族中，老亨利对儿子爱德赛以及孙子小亨利也一直持否定态度，导致爱德赛的郁郁寡欢、英年早逝，而孙子小亨利也被逼得忍无可忍，最终只能联合家族其他成员将老亨利逼退。成功的企业家往往追求完美，因此也会导致他们不善于褒扬和鼓励。
误区四：没有关注到子女的个性特点，未能因材施教。
个性因素或许不重要，然而一个人的性格特点往往决定了他的心态、行为方式、处事风格等。大的家族企业中往往子女众多，家族中每个子女性格各异，而此时往往需要父母引导不同性格孩子的发展。
心理学家大多同意性格有五维结构的说法，分别为：情绪稳定型Emotions（稳定、乐天、自持）；外向型Extraversion（爱好交际、充满支配欲）；开放型Openness（激进、创新）；随和型Agreeableness（宽容、善良）；尽责型Conscientiousness（专注、有责任感）以及这五大类型的对立面。例如老亨利就属于开放型的对立面即保守、顽固；而爱德赛则既有随和型忍让的一面，也有开放型创新的一面。同样，在GUCCI家族第二代成员里，大儿子Aldo头脑敏锐、兢兢业业，二儿子Vasco性格随和，小儿子Rodolfo较为外向，如果当初老Guccio可以根据三个儿子的性格特点因材施教，那结果可能大不相同。
误区五：没有认识到外部教育的重要性。
这一点在福特家族尤为明显，亨利不想让儿子上大学，他认为自己的成功证明了工作经验比教育更重要，然而事实上亨利也并没有传授给儿子他在商业上获得成功最需要的经验和技能。实际上，在投身家族事业之前，靠外部领域的经验同样可以获得巨大的价值。如小托马斯的飞行员经历就改变了他逆来顺受的个性、磨炼了意志。新希望集团董事长刘永好就曾让女儿在进入家族企业前在外历练，积累经验，使得刘畅介入新希望集团业务的时间虽并不够长，但她已获得了公司内部的高度认可。
事实上，许多超高净值人士在后代子女的培养教育上已经认识到了这一点。虽然每个家庭对后代的教育规划模式受其价值观和背景的影响而千差万别，但相比之下亚洲超高净值人士通常比较看重培养后代处理人际关系、建立人脉的能力。特别是在择校时，亚洲地区也比其他地区家长更希望子女能够在海外接受教育，获得国际视野。胡润研究院发布的《2014海外教育特别报告》显示，80%的中国富豪计划将子女送到国外接受教育，这一比例全球最高。而日本只有不到1%的富豪会把孩子送出国读书，法国不足5%，德国也没有超10%。按年龄来分，高中及以下的富豪子女28.7%偏爱英国留学，26%选择美国；本科及以上的富豪子女36%偏爱美国留学。