1898年，充满斗志的佛罗伦萨少年古驰欧·古驰（Guccio Gucci）与兄长争吵之后离家出走，身无分文的他辗转来到伦敦的Savoy酒店当差。1921年40岁的他才在佛罗伦萨开了第一家自己的皮具店。古驰欧育有三子一女，为了鼓励儿子之间的上进和竞争，他故意挑拨三个儿子之间的关系，让他们相互嫉妒和仇视，孩子们很小的时候，古驰欧就让他们互相揭发谁犯了哪些错，然后由他来惩罚他们。他的几个儿子对公司的投入和能力都大不相同：大儿子Aldo头脑敏锐、兢兢业业；二儿子Vasco性格随和、沉迷于打猎；小儿子Rodolfo演艺受挫，年近40岁时才进入公司，父亲却不假思索将他安置在和Aldo同等的职位上。在分配遗产时他把女儿排除在外，声称“女人不得分享GUCCI的所有权”。万万没有想到的是，正是由于古驰欧的这些刻意之举，埋下了GUCCI家族日后种种纷争的种子。
古驰欧去世以后，长子Aldo Gucci成为家族企业的继承人，GUCCI真正的辉煌也正是从Aldo手中开始的。在Aldo时代，GUCCI从一家小皮具店发展成为20世纪70年代全球知名的奢侈品牌。为了把GUCCI品牌贵族化，Aldo还号称他们祖上曾为皇族打造马具。然而，在这辉煌的背后，这艘表面奢华的巨轮内部却已千疮百孔。
1953年老古驰欧去世后，女儿Grimalda就曾上诉法庭，请求从父亲的遗产分得同等份额，却被兄弟们无情地抵制。后来，在接受记者采访时，她当众拆穿Aldo为把家族品牌贵族化的谎言：“我必须说出事实——我们家族从来没做过马具。”
当时的GUCCI并没有专业设计师团队，品牌设计师就是Aldo的二儿子Paolo，他在设计方面极具天赋，然而，1982年，在一次董事会上，GUCCI家族的男人们又一次争吵起来，父亲Aldo、叔父Rodolfo和兄弟Maurizio都反对Paolo，甚至有人抄起录音机砸了Paolo的脑袋。一气之下，Paolo离开公司另起炉灶，创立了自己的品牌“Paolo Gucci”。于是，其他家族成员开始站出来控告Paolo侵权，结果Paolo败诉，被迫放弃自己的品牌。之后，Paolo开始了他的“复仇”之路。Paolo先是联合自己的堂弟Maurizio将父亲Aldo逐出了公司，之后又控告自己的父亲逃税，最终81岁的Aldo因在美国逃税700万美元被判入狱一年。
经过数年家族混战，到1989年，Rodolfo的独子Maurizio联合一家私募基金，把伯父和几位堂兄的股权分别买下，成为唯一的家族内股东，并担任GUCCI董事长。Maurizio担任董事长后公司事态并未好转，由于入不敷出，资金链很快出现问题。又经过一番挣扎，1993年，Maurizio被迫将手中持有的GUCCI所有的股份卖给了Investcorp集团，至此，GUCCI家族和品牌完全脱离了关系。但是GUCCI家族的麻烦至此并没有结束。Maurizio与妻子Patrizia在长期的离婚“战争”中饱受痛苦，1995年，Patrizia请了一位杀手将丈夫杀死，而她自己也因此被判29年监禁。
第一次内乱：
创立于1888年的酱料巨头李锦记集团，在创始人李锦裳去世后，其股权由三个儿子均等继承。在三个儿子中，业务主要由老二和老三负责，老三李兆南为实际的管理者。
20世纪70年代，李氏家族第三代成员陆续加入家族企业。李兆南的儿子李文达，也在李兆南召唤下加入李锦记集团。然而，在第三代掌握家族生意的这段时期，由于一直走高端路线，只有较富裕的人才能享用，导致李锦记一度步入停滞期。
为了扩大市场，李文达建议改变公司策略，做一些低价产品，然而家族中其他人并不赞成这一经营理念，彼此互不相让。1971年，大伯二伯合谋，意欲联手收购李兆南的股权，但是双方争执不下，大伯二伯决定放弃，移民离开香港。1972年，李文达协助父亲最终以460万港元收购了其他人的股份，并接任作为公司第三代掌门人。这之后，李锦记很快进入千家万户和普通餐馆。但是，这次“骨肉相残”的家族内乱却让李文达痛苦不堪。
然而，10年不到，家族企业又生变故。1980年后李文达的弟弟因病长期不能参与公司管理，弟弟一家人担心李文达会侵占其应有股份，要求李文达成立股份有限公司收购其股权，从而退出李锦记。但是由于事先没有定期对股权进行估值，双方对股权的价格难以形成一致，最后闹上了法庭。最终，李文达以8000万港元收购了弟弟的股份。但巨额的收购款项使李锦记陷入财务困境。也正是在这段时期，李文达的五位子女应召相继学成回港加入公司，有了子女们的支持，李文达也开始就企业本身进行一些改革，引进最先进的管理文化和科学技术，经过两代人的共同努力，公司最终渡过了难关。然而经历两次家族之乱，李文达几乎心力交瘁，他非常忌讳五个儿女同他谈打算离开公司另立门户之类的想法。
2000年，老五李惠森向父亲摊牌，他要离开李锦记自立门户，李文达得知后更是陷入深深的忧虑与困惑之中。如何才能将家族企业延续下去？小儿子李惠森是子公司南方李锦记的董事长兼总裁，在整个集团有着举足轻重的作用。李文达坚决不同意。他最担心的就是家族悲剧在自己的儿女身上重演，难道家族企业的命运必定这样轮回吗？
海鑫钢铁集团有限公司，本是年钢铁产能500万吨的山西省第二大钢铁企业。2003年1月22日，当时年仅48岁的海鑫集团掌舵人李海仓在自己的办公室遇刺身亡，之后不满22岁的李兆会被迫中断在澳洲的学业，回国接班。虽然执掌整个钢铁集团的帅印，李兆会却对主营的钢铁业务不感兴趣，热衷于资本市场；2004年其投资购入民生银行1.6亿股股票在2007年牛市高点抛售套现10亿元。此后，李兆会一直活跃在一级、二级市场的投资上，但业绩平平，而海鑫钢铁也成为其资本市场投资的“自动取款机”。
李海仓在世时担任海鑫集团的董事长，其五弟李天虎担任总经理一职，他也是李海仓突然遇害后海鑫集团内部接班呼声最高的人。然而，李海仓遇害之后，其父李春元力挺李海仓的儿子李兆会接班，理由是“子承父业”，庞大的企业就由祖父“一锤定音”地交到了年仅22岁的李兆会手上。之后，李天虎也不再担任总经理，而是成为集团下属的一家水泥厂的负责人。创业元老、海鑫集团的副董事长兼党委书记辛存海也被李兆会调离权力中心。海鑫钢铁完全靠惯性维持运转。
之后海鑫集团逐渐陷入困境，祖父李春云试图在家族内提出内部融资来缓解公司的财务危机，当初被李兆会“请”走的几位叔叔都不认同这样的方案。2014年钢铁行业进入寒冬，面对低迷的市场，海鑫的主要产品仍然是螺纹钢等旧产品，李兆会没有在企业的投资、转型上花工夫，却把企业创造的现金流抽走进行金融投资，最终让海鑫债台高筑、走向破产。
通观上述几则案例，我们不禁要问：究竟是什么原因导致了触目惊心的家族战争或者治理问题？家族应该有什么样的决策机制？怎样做才能化解家族企业传承和治理危局？
麦肯锡的研究报告表明，在家族传承中，以下5个领域的问题必须及早解决和应对。
· 价值观：为了家族的内部凝聚力，家族必须明确自己特有的价值理念，并积极向全体家族成员传达。
· 退出机制：家族必须要为其成员提供其获取财富份额的路径，包括在不影响其他家族成员利益的前提下退出家族企业。
· 资产配置和管理：家族必须制定明确的投资和资产配置策略，取得家族成员的共识。这是维系长期家族经济利益和经济关系的基础。
· 人才管理：家族必须要在家族利益和企业利益中谋取平衡，既要鼓励家族成员投入和参与，更要确保唯才是用，保证企业的长久发展。
· 决策及争议解决机制：当家族出现群龙无首、内部僵局的情况时，家族如何做出最优决策。
通观GUCCI家族传承失败的原因，大体可以总结为以下几点：
同样，在李锦记发生两次家变时，家族企业在价值观表现也不明晰。李锦记的第一代掌门人在去世前并没有为后任描绘任何未来企业发展的愿景，因此就只能依靠二代“滑到那里是哪里”的“惯性”来经营企业。
对于海鑫集团，“价值观”作为关键词似乎从来没有在整个案例当中出现。如果有，那也就是原家族企业掌舵人遇害之后，祖父对于“子承父业”这个“价值观”的坚持，选派了不合适的人掌控企业的大权，最终使得家族和企业都走向没落。
与之相反，在该麦肯锡报告中描述的亚洲某个财富家族，二代家族成员身体力行地推动家族价值观并且积极促使所有家族成员信奉遵守。该大型企业一直以来认可和鼓励女性在职场中发挥作用，但是股东协议上却规定只有男性才能有权利继承家族企业的股权。在一次家族大会上，最为年轻的女性家族成员指出这个与家族价值观背道而驰的地方，她刚说完，几位堂兄弟就提出了一项动议要求废止这项歧视女性的规定。他们认为宁愿牺牲自己的大笔股权，也要去尊重、保护大家长期认可和推崇的核心价值观。家族的资深成员认真听取了这些意见，并通过了这项议案。
我们发现，如果家族没有及时铸造核心价值观与治理制度，就很难避免在掌舵人发生变故之后，家族和企业发生“滑到哪里是哪里”的惯性式发展。而最具有惯性式运动特征的，就是走下坡路。
如果家族没有及时铸造核心价值观与治理制度，就很难避免在掌舵人发生变故之后，家族和企业发生“滑到哪里是哪里”的惯性式发展。而最具有惯性式运动特征的，就是走下坡路。
在华夏五千年文明的历史长河中，出现过无数薪火相传的名门望族，这些大家族十分重视家规家风的塑造，精心培育家族文化的传承。而家族的家训作为中国宗族文化的重要载体，蕴含了一个家族的思想、观念、精神和文化等，成为古代家族文化传承的关键所在。如今，我们回顾这些承载着家族智慧和中国传统文化的家规家训，它们是否可以直接用来作为现代大家族的子女教育规范，是否与当代家族传承相契合从而运用于现代家族文化传承之中？
首先我们先来了解古代著名的颜氏家族的几则家训：
【《颜氏家训》】“吾家风教，素为整密，昔在龆龀，便蒙诱诲。每从两兄，晓夕温清，规行矩步，安辞定色，锵锵翼翼，若朝严君焉。赐以优言，问所好尚，励短引长，莫不恳笃。”——摘自《颜氏家训·序致篇》
《颜氏家训》全书共有七卷，分为序致、教子、兄弟、后娶、治家、风操、慕贤、勉学、文章、名实、涉务、省事、止足、诫兵、养生、归心、书证、音辞、杂艺、终制共二十篇。概括起来主要有以下几个方面内容：
第一，确定读书做人为家训核心。颜之推把圣贤之书的主旨归纳为“诚孝、慎言、检迹”六字；认为读书问学的目的，是为了“开心明目，利于行耳”。学习要经过自己实践、不能轻信“耳受”；周围的贤者、能者都可以为师。他认为无论年龄大小，都应该读书学习。
第二，确立家庭教育各项准则。颜之推首将胎教列为家庭教育。他将家庭中夫妇、父子、兄弟关系称之“三伦”，要做到父慈子孝、兄友弟恭、夫义妇顺，方能维护家庭的和谐。
第三，强调家庭治理的重要性。他认为把家治好了，方推及社会，强调上者（上级）、先者（前辈）的以身作则对推动社会道德前进的重要作用。
第四，强调“礼为教本”。一要“养亲”；二要“事君”，忠于君上；三要“勿骄奢”；四要“勿鄙吝”；五要“勿暴悍”；六要不“怯懦”。
第五，强调门风世代传承。强调“家训”目的便是“整齐门内”，维护门风的重要。要求后代要按儒家“六经”严格要求自己，不只做“典正”之人，亦要写“典正”之文。
除了颜氏家训，郑氏家族也有家训——《郑氏规范》，集郑氏几代人的治家经验，总结起来主要包括爱国廉政、教育养正、仁义功德、礼仪文明、尊长爱幼等方面；郑氏在同居合食时期已实行退休制度，到了一定年龄的年老之人不必从事劳动生产，而由公堂给予赡养，使之安享晚年。
纵观历史，颜氏子孙在操守与才学方面都有惊世表现，注解《汉书》的颜师古、书法家颜真卿、凛然大节的颜杲卿等人，足证其祖所立家训之效用彰著。浦江孝义门郑氏历经宋、元、明三代十五世，同居共食达350年，鼎盛时曾有3000人受到宋元明三朝皇帝的旌表，并赐封为孝义家。不难看出，这些古代家训在家族治理中大多采用的是儒家传统哲学思想——仁义、功德、礼义、孝悌、行俭等较为抽象和更加依靠自身道德规范的一些内容，作为家族治理依据和家族成员的言行规范。家训对于个人的修养的养成有极大的裨益。
然而，家训也有其局限性。一方面，家训并不提供具体的解决办法。家训的着力点在于“人”，即个人的修为和修养，但是对于“事”以及解决矛盾的方法却鲜少提供；另一方面，家训并不涉及商业上的安排，而家族企业矛盾的爆发有时候恰恰是因为商业方面的意见或者经营理念的不一。所以，我们不能否认家训的重要性及其价值，但是同时也需要治理结构和机制去应对家族可能出现的矛盾和危机。
当然，中国的家族曾经也有出现过兼具家族事务和商业安排的家族宪法的雏形，而非简单的家规家训。如在明清时期兴起的地域商帮：徽商、晋商、粤商等，都有其独特的商帮治理模式，特别是发端于北方的晋商和来自南方的徽商以资本雄厚、贸易全国著称。所谓“富室之称雄者，江南则推新安（徽州），江北则推山右（山西）”。徽商以血缘和宗族关系为基础，强调在宗族子弟中选拔经理和伙计，依赖隐含契约、族规家法治理商帮内部的代理关系；晋商则是以地缘关系为基础，整体上放弃了在宗族内部选拔经商人才，遵循避亲举乡原则选择同乡出任经理和伙计，利用正式的号规约束、用接近现代意义的奖金和股俸制度激励商帮成员。我们可以看到晋商管理制度中的家族控制与家族管理、职业化管理、制度化管理甚至股权激励等，都有着家族宪法的雏形。
既然家训有其局限性，那么究竟如何处理和应对家族的矛盾和分歧才能保障财富传承的顺利进行以及家族基业的长青？
撞毁泰坦尼克号这艘大船的不是浮在水面上的小冰块，而是潜在水面下的巨型冰山（见图）。同样，对于家庭、家族来说，如何及早意识到家族成员之间的分歧、矛盾、纠葛，并能够加以积极地引导，建立和稳固健康和谐的关系，这对于家族的发展和财富永续传承来说，其意义是不言而喻的。
对家族成员来说，同事、亲人、股东等身份将他们绑在了一起；就像图12-3所显示的，家族成员，同时又在家族企业共事，而且也是家族企业的股东。如果说职场可以比较容易地因为不喜欢同事、上司而换工作，那么对在家族企业中工作的家族成员来说，“更换”的机会成本和代价可能是高昂的。而在工作上的罅隙，也可能来自过去在家庭关系或家庭活动中产生的偏见，这种隐藏在心里的意见也不知不觉地带到了工作中。这就是心理学家认为的“亲人矛盾体”（intimacy dilemma）。

正因为亲人之间的近距离又知根知底，对于矛盾，大家更善于回避，而不是去直面，这么做可能带来更大的危害。一方面，家族成员并没有学会正确处理矛盾和分歧的方法，这样对于将来步入社会、担任管理职位、面对更为复杂的境遇，他们是缺乏准备的；另一方面，矛盾如果不及时处理而在沉默中不断郁积，最终就会因为某些看上去微不足道的小事而突然火山爆发。
因此，当矛盾可能变成积怨，无声只是回避的时候，沉默不再是“金”。
作为家族的领袖、创一代，应当如何洞见未来，对这些未来的家族问题当如何决断？他们经历过人生和企业的起起伏伏，在风和日丽、风平浪静之后，是否能够反思：是什么保障他们的家族、企业能在未来的风浪中屹立不倒？
我们发现，“浮冰”之下，家族企业往往隐藏这样的传承困局和治理难题：
家族企业的传承，表面是财富、权力的传承，实质是精神、理念、人格、品牌的传承，最为根本的是体制、机制、文化的传承。人可能变坏，财富可以失去，只有价值观配以制度可以具有长期性、稳定性——正所谓“人生总有起落，精神终可传承”。这个价值观构成了家族治理的思想基础。若欠缺家族核心价值观以及凝聚力，对家族事业也就难有“看护者”的责任感，再加上缺乏有效的沟通和分歧、纠葛的解决机制，那么在家族一代领袖去世之后，矛盾就很容易一触即发。
家族企业是由“家族”（社会组织）和“企业”（经济组织）合二为一的经济实体，家族企业的所有权掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中，家族成员在企业担任重要职务，各种远近亲戚参合其中。排外心理、任人唯亲、人情管理、滥用权力、情大于法等均是不少家族企业携带的“潜伏病灶”。这些都表现为企业治理层面上的问题。
若这些问题没有得到及时重视和处理，随着家族成员的扩容、代际的发展，关系从父母和子女，到兄弟姐妹，再到堂（表）兄弟姐妹，亲疏关系逐渐由近到远，由简单到复杂，越来越多的问题无法用“亲情”加以解决，若一代创始人已经退出历史舞台，也没有人能够一锤定音，矛盾和积怨随着时间的推移就会酝酿发酵，直到某个时点“病灶”突然爆发而变得不可收拾。若没有有效的家族治理架构，对于常见的问题制定规则，建立分歧、争议解决的机制，那么家族就容易出现无政府状态，不仅亲情难保，企业也会陷入僵局和停滞。
若没有有效的家族治理架构，那么家族就容易出现无政府状态，不仅亲情难保，企业也会陷入僵局和停滞。
多数中国家族企业是“小家”+“大企业”，所以从表面上看家族治理似乎并不那么紧迫。然而，我们发现，“小家”有其独特的治理挑战。家虽小，但是治理问题、传承问题可都不见得小。一方面，企业中其他亲戚成员会给企业治理和管理带来难度；另一方面，正是因为“小家”大大限制了家族内传承的选择空间，甚至父母很容易被自己的唯一孩子“挟持”，在各种原则问题上不得不妥协。而让能力不济子女勉强接班或者强迫不情愿的子女接掌家族企业，明知对家族或企业有害无益，但是也只能“硬着头皮”去做。
面临传承大考的中国企业家，也许就可以从家族企业治理上找到一些备选方案，通过科学和人性化的方法有效地将企业的所有权和经营权有效分离，既能将经营权交给贤人，也能把所有权交给孩子，通过精心的规划和设计，这不是没有实现的可能。
情感和情绪的影响容易让亲人反目成仇，从而使矛盾雪上加霜。新生代如果要在家族企业推行改革，相当的阻力可能来自在企业工作多年、具有老资格的其他家族成员。如果没有父辈企业家的全力支持，可能举步维艰。
有时，一个小的举动可能会被认为是家族中的“背叛”而酿成大祸，之后成为难以弥合的创伤。例如，父亲已经将家族企业交给了而立之年的女儿，女儿已经在企业中历练了五年，获得了父亲的充分信任。就在这时，父亲和母亲发生离婚纠葛，母亲对于离婚财产分配的不满将父亲告上了法庭。女儿出于对母亲的同情，将一些重要的财务信息告诉了母亲，父亲对女儿的“背叛”感到震怒，把女儿赶出了家族企业，并从此拒绝与之往来。父女之间的关系坠入冰点，从此不相往来。
所以，不能离开“家族矛盾”这个重要问题来谈传承，最有代表性的家族矛盾包括：在“潜伏期”的家庭隔阂和矛盾与家庭成员因金钱而发生的矛盾和龃龉。