——对企业“上心”，为企业“操心”
在“创新、创业、创优、创未来”的大势下，“股权激励”这个词近年来变得尤为火热。企业总是缺钱、缺人、缺激励，然而又找不到最优的解决办法。众多企业家为此苦恼不已，想做股权激励，又不知从何处入手、何时入手；颤颤巍巍做起了股权激励，又不知关键在哪儿，悬着的一颗心总也放不下。
其实，股权激励本身是很容易解释的，但想做优、做精却并不简单。股权对内叫激励，对外叫融资。我们用最简单的语言来形容股权激励，就是企业为你旗下的员工发放适当比例的公司股权，让他们享受到因此而带来的经济收益和决策权力。这些员工和公司共分利润、共担风险，从而“劲往一处使”，全心全意地推动企业向前发展。
股权激励这个词，西方社会曾给出一个比较正式的定义：“将公司股份或者与股份有关的增值权，以某种方式授予企业的高层管理人员和技术骨干，使他们能够分享因企业成长而带来好处的制度安排。”这个时候将股权激励的对象定义为高层管理人员和核心骨干，提供的是股份和股份增值权。
在了解学习了西方社会的股权激励模式后，近年来我们将股权激励的核心进行了内化，拓展出了中国化的股权激励模式。这样的模式更新、更巧、更丰富，也更对我国企业的胃口。
我们不愿给这种新的模式下定义，只是希望并相信，股权激励是实现企业家创业梦想的终极王牌；而且，也相信股权激励能够真正让员工发自内心地奉献和担当，这是他们自动自发工作的动力和源头。同时，股权激励还能用社会的财富、未来的财富、员工及企业上下游的财富，在企业内部建立一套让所有利益相关者共赢的机制。
这是一种授予标的更多、激励群体更广的供应机制。从授予标的来讲，股权激励用的是社会的财富、未来的财富、员工自身的财富，甚至包括企业上下游的财富，而不仅仅是企业股权或与股权有关的增值权——授予标的的范围要广得多；从激励群体来讲，不仅仅局限于企业的高层管理人员和技术骨干，而是所有的利益相关者都可以获得。
21世纪，最重要的是人才。股权激励最终要落实到对人的激励。股权激励的核心，是要让被激励者从打工者变为企业主人翁，将自身利益与股东利益紧密结合，积极主动地关心企业的长期健康发展与价值增长，推动企业一步一步走向辉煌。
这样做其实就意味着，企业家为了推动企业的发展，通过股权调动起了有资本、有资源、有智慧、有能力的人才。这些人才有领导的认同，又有股权的激励，自然会像掌门人一样，对企业“上心”，为企业“操心”。
也许有人会提出异议：做股权激励的往往是大型跨国公司、上市公司、龙头企业，对我们这些非上市企业，甚至是刚刚起步的小企业来讲，这个时候谈股权，会不会太早、没有必要呢？其实，企业家们要知道，非上市公司当中股权激励做得好的企业可以说数不胜数，在众多上市企业中，也有很大比例的企业，上市前就开展了股权激励。股权激励是企业对内的激励，对内激励的目的就是为了快速做大。不管是对内的激励还是对外的融资，我们首先要解决的，其实是企业的自身发展问题。企业的自身发展离不开企业的绩效目标，绩效目标完成得好，企业发展得好，就会有更大的机会上市。这期间有比较松散的因果联系在里面。
我们现在看到的华为公司，就是一个很典型的例子。当初任正非凭借着几万元、几个人开始创业，2015年，华为已发展成为年产值千余亿，员工将近17万人的企业。在创业初期，华为没有从银行贷到一分钱，也无法从资本市场获得一分钱的投资，全部凭借在内部实行股权激励，聚集了企业发展所需要的资金，最终发展到今天这样的规模。
股权激励并不是上市公司的专利，也并非只适用于上市企业，恰恰相反，股权激励在非上市公司成功的概率更大。员工早一天“当家做主”，和企业同进退，整个企业才能早拧成一股绳，为自己的业绩、部门的业绩、企业的业绩出工出力。
很多企业家看到这里，都对在自己的企业内部导入股权激励产生了一点兴趣。但在这里，有一个重要的概念，一定要先立在心里，那就是“激励”的概念。
股权激励重在“激励”两个字，它的主要评判标准是基于对未来的创造，而不是基于对过去的贡献。如果是基于对过去的贡献，则叫作“奖励”，而不是“激励”，因此，切不可将两者混淆。
许多企业之前进行过股权激励，往往都是按照现任工龄、现任职务等标准进行等级划分。什么人在什么岗位上工作了多少年，应该获得多少股份，等等。结果呢？股份分下去以后可能会适得其反，因为这种股份分配的方法会让所有人都觉得不公平。所有工作过的人都应该有这种体会：“我是这个部门里最有能力的”“我是对公司贡献最大的”“没人比我在这里待的时间更长”……所有人都会认为，我对企业的贡献最大，这么一分，大家都不满意，大家互相不服。不但没起到激励作用，还会适得其反，激化企业内部的矛盾。
这还不是最糟的，更糟的是，这些拿到股权的员工会认为，这些股份本来就是我应该得的，你之前没给我，是你欠我的，现在还给我，我也没必要对你表示感谢。这可不是什么好现象，站在企业家的角度，往往是“赔了夫人又折兵”。权力下放了，股权分配了，利益共享了，该起到激励效果了吧？企业内部的风向却变了。
制度是表象，人性是根本。愿分是胸怀，会分是智慧。错误的起点就决定了错误的终点，凡是用股权奖励的思路来做股权激励的，这个思路出现的那一刻，往往就是企业走向下坡路的那个转折点。为什么转折、怎么做才能避免这样的问题出现，还需要在下文中细细讨论，但这个概念一定要在我们企业家心中扎根，那就是：奖励不等于激励。奖励是基于过去的贡献，而激励是基于未来的创造。
企业初入股权激励世界的时候，会在设计股权激励方案时面临很多技术难题。企业该拿出多少股份激励员工比较合适？该如何给不同层次的员工分配股份？虚股和实股如何选择？股权以什么价格出让？股权激励的模式都有哪些？在不同的阶段采用哪种股权激励模式更恰当？股权激励模型找谁设计、如何检验……笔者从事企业股权激励研究的十余年里，为各行各业的企业家们解答过无数次这些问题。这些问题虽然看似基础，涉及的关键却千千万万。想要在短时间内有效学习，还真不是件容易的事情。
如果你的企业现在还没有进行过股权激励，那么你可以尝试开始着手了，接下来，我们就来说说如何搭建这座股权金字塔。
股权激励的四维模式是“华一世纪”企业顾问团队在总结大量股权激励咨询项目经验的基础上，结合不同类型、不同发展阶段的企业特点和需求，独创的股权激励设计和实施控制模型。四维模式拥有足够强大的心脏，即适应性和调整机制，能够针对不同企业现状与发展前景“私人定制”股权激励方案，同时还可以提供“一揽子”解决方案，用来应对股权激励实施过程中面临的突发问题，并保证股权激励执行期间的实施效果。可以说，四维模式能够有效地解决企业在实施股权激励过程中面临的绝大多数困惑。
顾名思义，四维模式从四个维度对股权激励的关键做出了定义和规范，它指的是，企业在推行实施股权激励时，可以从四个不同的维度综合权衡，随时查漏补缺、进行调整。这四个维度分别是激励目的、激励对象、激励时机以及激励机制。
第一个维度是激励目的。企业要在一开始明确自己为什么要推行股权激励，这是股权激励之源。如果目标不明确，方向不清晰，“拍脑袋”做决策，那么股权激励终究会失败。而且，就算企业明确了推进股权激励的目的，但如果这个目的充满了“负能量”，动机不纯，也是不行的。企业寻求发展，推行的制度却在开倒车，势必难逃失败的厄运。因此，企业要先想明白自己为何要做股权激励，明确目的，点明方向，是推行股权激励的重中之重。这第一步迈得从容有底气，企业之后的步子才能走得顺顺当当。
第二个维度是激励对象。企业推行股权激励，激励对象都包括哪些人呢？按照传统的思维习惯，企业激励的重点主要是公司的董事、高级管理人员，以及对公司未来发展有直接影响的管理骨干和核心技术人员。现如今，股权激励的思维在慢慢转变，越来越多的普通员工也被纳入激励对象的范围。需要注意的是，企业在确定激励对象时，不能跟风，也不要固执，要综合考虑企业未来几年的发展趋势，同时综合考虑内部员工结构、员工职务、员工个人能力等相关因素，力争“一个不多、一个不少”。使股权激励能够切中企业发展的痛点，为企业的发展添砖加瓦。
第三个维度是激励时机。企业应该在什么时候推行股权激励呢？各家企业所处的发展阶段不同，企业的性质、规模不同，实施股权激励的目的和偏向的重点也不一样，选取股权激励的时机自然也会产生很大的区别。在这一维度的研究中，我们把企业发展分为初创期、发展期、扩张期、成熟期、稳定期等几个阶段。在不同的企业发展阶段，针对不同的激励对象，需要采用不同的激励方法，有的放矢，才能切实解决企业的问题。
第四个维度是激励机制。企业所处的行业不同，运用的激励机制自然不同；企业处于不同的发展阶段，运用的激励机制不同，同一发展阶段中，针对不同的群体，激励的机制也不同。因此，要根据企业所处的行业、发展阶段、所要激励的群体对股权激励机制进行调整。千人千面，为不同企业定制适合其特点的激励机制，并在执行中优化调整，是此维度存在的意义。
明确了四个维度的基本问题，企业就可以开始着手股权激励方案的制订和实施。在股权激励方案的设计层面，切记要统筹规划、科学计算、缜密安排：分析企业现状，根据企业发展实际，选择合适的时机，针对不同的激励群体，组合使用多种股权激励方法，构建适合本企业的股权激励整体方案。另外，在执行层面也不能掉以轻心。一个好的方案，必须要实打实地落地执行才能收到好效果。执行中应注意哪些问题，如何让股权激励接地气，避免企业走弯路，都是企业家在推行激励机制过程中要严格监控的。
适合的才是最好的，生搬硬套别人的模板是不行的。企业一定要做出适合自身发展的股权激励方案，形成“着眼未来、利益共享、风险共担”的激励机制，才能够充分发挥核心人才的价值潜能，达到企业家与高管同心协力向前进的效果，共同做大企业的“蛋糕”。没有谁希望自己的企业一直庸庸碌碌，原地踏步。梦想还是要有的，万一实现了呢？
——给予别人希望与未来
在读本书之前，有的企业家可能会认为，只有大企业才需要做股权激励，其实不然，小企业也需要做股权激励。“既然不能给予别人现在，就要给予别人希望与未来！”企业越小越要进行股权激励，因为和大企业相比，小企业一无资金，二无技术，三无品牌，拿什么吸引和留住人才？靠的就是股权激励。股权激励对企业吸引和留住核心人力资本、创造利益共同体、激励业绩提升、减少短期行为、促进长期发展有着重要的意义。
我们的企业从时间维度上来看，都存在一定的发展周期，这个周期是有规律的，一般从创立的那一天开始，进入初创期，然后慢慢进入发展期、扩张期，直至成熟期，最终稳定下来，进入稳定期或者上市。从时间周期上讲，也许是10年、20年，或者更漫长的时间。那么，股权激励是不是放之四海而皆准呢？是不是在所有的企业中、企业发展的所有阶段中都适用呢？
企业发展可以分为几个阶段：初创期、发展期、扩张期、成熟期、稳定期。
无论是在初创期、发展期、扩张期、成熟期还是稳定期，不同性质、不同规模的企业，或者同一企业处于不同的发展阶段，实施股权激励的目的大不相同。
之前我们做股权，会比较容易地认为，股权激励切入的最佳时期在扩张期。这个时候企业的规模不算太大，但是拥有极大的发展潜力。这个潜力不是企业画饼画出来的，是上至管理层，下至员工都能实实在在看到的。股权激励在这个阶段切入，能够很容易产生巨大的爆发力。
在初创期和发展期，企业还很弱小，上至合伙人，下至员工，都很难看到企业未来的发展前景，难以估量企业的价值。企业的股权“不够值钱”，所以想要激励团队，就只能拿出更高比例的股份。这无异于“饮鸩止渴”，后患无穷。
什么叫初创期？初创期不应按照企业存在的时间长短来界定，而应按照企业的成熟程度来界定。初创期有个典型的标志，就是创始人还在尽自己的一见之责、一专之能、一技之长，职业经理人、各个部门的负责人还不能够独当一面。创始人如果离开企业三天，就会电话不断，心神不宁，寻思着“家里”会不会发生什么事。离开创始人，这个企业就转不动了，哪怕这个企业已经存在10年、20年了，也还是处于初创期。
相反，一旦企业发展到了一定阶段，整体趋于成熟和稳定后，股权激励就仿佛往海面上扔一颗石子，即使扔进去，也砸不出多高的浪花。因为企业规模已经非常庞大，企业发展也稳定下来，增长逐渐放缓，即使进行股权激励，受客观条件的限制，效果也就不尽如人意了。
时至今日，股权激励的重要性已经不容忽视。因此，再像以前那样，简单地遵循企业发展的步调做股权，已经显得有些呆板，思路也跟不上。在针对企业的每个阶段进行细致的分析和梳理之后，我们终于得出一个结论，那就是：“企业在任何时候都需要开展股权激励，而且企业越小越要做股权激励。”
现在不是“酒香不怕巷子深”的时代了，市面上的人才就那么多，你不去探寻，得到后又不珍惜，优秀的人才自然不会留在企业里。
当然，小企业、“早企业”做股权激励需要针对其特点，制定完整的分配机制和方案。进入成熟期的大型企业，如果之前没有做过股权激励，或存在股权激励的瓶颈，也需要根据现状重新进行调整。“不谋万世者，不足以谋一时；不谋全局者，不足以谋一域”，如果要做股权激励，就要对企业的发展有非常长远的规划，最起码能有5年、10年、30年，甚至是永久。真正要考虑全局，要看到企业整个未来的发展形态，充分考虑到企业在不同发展时期的管理方式。
初创期企业最重要的核心目的是吸引并留住对企业整体业绩和持续发展有直接影响的管理骨干和核心技术（业务）人员。在这段时间里，企业需要多多学习了解股权顶层设计，并且尝试推行超额利润激励法和在职分红激励法，这两种方法对企业初创期帮助很大，企业如何留人、如何挖掘人才、如何寻找带队将军，在这个时间段显得尤为重要。
初创期可以做股权激励吗？当然可以。企业在任何发展阶段都可以做股权激励，只不过在不同的发展阶段，股权激励的模式不一样。处在初创期时，团队不成熟，建议企业做虚拟股权激励，也就是在职分红激励，100多年以前叫“身股激励”。职业经理人，以身为股，以能力入股——公司不用他投资一分钱，亏损时不需要他负责，赢利时可以跟企业家一起分利润；有分红权，但没有表决权和所有权，离开企业自动失效。
建议企业在初创期尽量不要给员工注册股，因为当团队还不成熟，特别是员工贡献的意愿不够强、对公司还不太信任时，如果想留住一个人就一步到位把他注册为股东，那就为企业埋下了一颗定时炸弹。除非这个人已经从内心完全认同企业，过去想给他股份却不知道怎么给，如果不是这种情况，千万不要贸然把他变成注册股东，否则后患无穷。股权激励是一把双刃剑——不做可能是等死，做得不对可能是找死；如果不懂得如何去运作股权激励，企业内部就会出现问题，如果做得好，则可以快速推动员工的成长与进步。这就好比核能，核能可以用来发电造福人类，而一旦发生危险则人类甚至整个地球都会被毁灭，同样，做股权激励也只许成功不许失败，要绝对保障它的安全性，在可控的安全范围内操作。所以如果公司的核心高管还不太成熟，就只能用虚拟股权激励，只有分红的资格却没有决策的权力。
发展期，企业更看重如何调动员工的工作积极性和潜力，为公司创造更大的价值。虽然脱离了初创期的立业压力，但这时的企业还不稳定，股权激励方法也不宜做过多的调整，还可以沿用之前推行的超额利润激励法和在职分红激励法。
扩张期，企业已经渡过了最困难的阶段，面临的重重障碍都有所缓解，资金、人才也慢慢聚集起来，一部分企业可以根据所处行业的特点，考虑建立分公司或者子公司，在行业版图上进行扩张、圈地。这样一来，我们就可以引入一些其他的股权激励模式，除了超额利润激励法和在职分红激励法之外，还可以尝试推进注册股激励模式，给企业的扩张添砖加瓦。
成熟期，企业经历了初创的困苦、扩张时的冲刺，终于可以慢慢稳定下来，回过头解决一些企业内部存留的问题。往往这时候的企业内部，人才已经经历了几轮的洗刷，留在企业中的员工，不是功勋卓著的企业元老，就是能力超群的新贵饱学。分公司中的股权激励推行已经自成气候，这时就要在总部集团内部推行不同于其他分公司子公司的激励模式，比如采用集团股激励的方式，调整结构，推动企业稳步前行。
稳定期，集团化的企业往往面临上市或已经上市。此时企业巨兽已经可以收敛侵略性的光芒，有能力回馈员工、回馈社会。企业在这个阶段往往会使用各种方法，回报老员工，使他们甘为人梯，扶持新人成长，从而维护企业持续稳定运转，不会因为人才断层而产生震荡。这时集团总部应该做的，就是在分公司和子公司推行注册股重组，同时针对上市企业的特点，尝试推行适合上市企业的期权激励，并不断完善优化，让企业这头“巨兽”变得温柔而富有人情味。
——“共赢”，而不是“博弈”
上面我们提到了很多不同的激励方法，它们适用于企业的不同时期。一家企业想要从零开始做股权，首先要对企业有明确的了解，知道自身的定位，无论时间还是空间。这些方法看起来复杂、难以理解，实则都有模式可循。在此我们只需对其稍加留意即可，后文中我们会用大量案例和数据，一一剖析这些激励方法。
在企业内部我们所需激励的对象有行政、人事、总裁办公室、后勤部门。外围有专家和行业领军人，这是我们的股权激励对象，但是企业在发展的不同时期，我们对对象的激励是循序渐进的，不同的阶段并不一样，一开始，企业激励内部核心高管，后续随着股权激励的推进，激励主体也会有所变化，企业家们对此也要有所了解。
一家企业想要实行什么样的政策，走什么样的路，都必须有目的性。没有目的的企业是盲目的。企业选择实行股权激励制度，必然有其目的所在。在企业发展的不同时期，股权激励要解决的问题也不一样。在选择导入股权激励的时机时，也要低下头仔细审视一下企业眼前的主要矛盾是什么。适时导入股权激励可以在一定程度上帮助企业缓解甚至解决这些矛盾。
做股权激励时，一定要避免重利轻义、导向错位。利，是指利益；义，是一种精神的追求。企业进行股权激励，如果目的仅仅是为了追求利益最大化，极有可能走入误区。
很多企业都在寻求上市，因为上市能够带来很多好处：可以融资、宣传企业的品牌、增加企业的营收和利润、实现更多的财富梦想。所以很多企业在临近上市之前，都会进行股份制改造，在股份改造过程中对管理层进行股权激励，其目的只有一个，那就是让公司尽快上市。但事实上，企业上市只是企业经营发展过程中的一个阶段，并不是企业的最终归宿。如果所有的企业都以上市为目标，那么一旦企业完成了上市之后就没有目标了，企业失去发展方向是件很危险的事情，一念之间，就可能走向衰退。而企业的核心高管，经过多年的努力打拼之后，终于使企业成功上市，所有人都等着分享企业上市带来的成果，从而失去奋进的动力。所以说，如果做股权激励，仅仅是以上市为目标，以物质和利益为导向，而忽略企业更多的精神内涵，那么企业上市之日，也就是企业的衰退之时。上市可以驱动企业快速发展，但它不是经营企业的最终目的。
有的企业家认为，把以前的有限公司变成一个股份公司，目的是为了上市。实际上这里面有一个逻辑错误。一个公司要上市，前提是它必须为股份公司，也就是说上市公司在上市之前进行内部股改是必需的。但是，股改却不一定要上市，也就是说，无论是在有限公司还是股份公司里进行股权改革、股权激励，企业都未必一定要上市。所以当企业家把自己的企业和员工，引导到唯有上市这一座独木桥上的时候，反而是非常危险的。企业家最忌讳的，就是对员工说：企业的终极目标就是为了上市。上市是企业发展的一个不错的选择，但上市不是企业的终极目的。
股权激励的目的，如果用两个字来表达，叫作“共赢”，而不是“博弈”。这是进行股权激励的核心目的。如果偏离了这个目的而做股权激励就很危险，最终可能会败得一塌糊涂。现在有很多企业家愿意和企业的核心高管一起学习股权激励，这就是一种非常开放的心态、共赢的姿态。股权激励绝对不是站在企业的角度去算计员工、算计客户、算计上下游，如果企业家的起心动念出现了偏差，那么股权改革的技术越高明，自己的企业就会死得越快，正所谓“动机殊胜，方能成果圆满”。企业要想真正走得长远，必须在企业团队当中注入一种思想，导入一种文化，必须要有企业的精神和灵魂，在企业内部建立一种精神穹宇，真正做到上下同欲。
企业在不同的阶段，用不同的激励机制可以达到不同的目的。实际上，作为一个企业，在进行股权激励的时候，通常是为了达到以下一些目的。比如回收核心权力、安抚老员工、降低人力成本、对内留住人才、对外吸引人才、提升公司的业绩和利润；规范和约束管理者的短期行为等。这其中，比较直观的当属回收核心权力、安抚老员工、降低人力成本三项，下面我们就来细细讲一下这三个部分。
首先，是为了回收核心权力。
假设股权激励的起心动念是“共赢”，那么企业在发展到不同的阶段，面对不同的对象时就有不同的激励目的。比如企业发展得比较成熟时，老员工会越来越多，其中有些老员工确实为企业做出了巨大的贡献，但在企业发展过程中，有可能已经不能再适应企业的发展了，这时就需要“股权释兵权”的激励方式，回收被这些老员工分走的企业核心权力。
“杯酒释兵权”的故事大家都读过。这其实是一个很好的分享胜利果实的案例。当时北宋大局已经初定，只剩下北方和西北的少数民族尚未臣服。接下来宋朝需要以治国为主，向外开拓疆土被放在了次要位置。当时的宋太祖面临重重困难，因为武将们掌握兵权，日益强大，对朝廷构成了直接的威胁。于是宋太祖接受了宰相赵普的建议，变相削掉武将们的兵权，推行文人治国、文人治军的理念，解除内部的军事威胁，防止武将们功高权重之后有不臣之心。
几乎所有的开国皇帝都曾有诛杀功臣的行为，宋太祖却“杯酒释兵权”，采用和平手段，不伤君臣和气就解除了大臣的军权威胁，成功地防止了军队的政变。一方面来看是宋太祖为中央集权所做的重要工作，另一方面也做到了与广大功臣分享胜利果实。与宋太祖一同创业的元勋虽然被削掉了兵权，但却得到了高官厚禄，以及皇上的信任，是一件大幸事。这非常值得后人借鉴。
联想到我们的企业管理，也是如此。经过艰苦的创业之后，企业终于有了一定的规模，想再上一个台阶时，却发现原有的创业伙伴不是功高震主，就是不能再适应企业新时期的发展需要。这个时候不管是抛弃一同创业的伙伴，引进新的高管，让企业轻装前进，还是让有功之臣继续留任，对企业家来说，都是一件难以抉择的事情。如果我们将宋太祖“杯酒释兵权”这个案例，应用在曾经为企业做出贡献的功臣身上，则不再是两难选择。企业和企业家让出部分股权，功臣们退出重要岗位，两者各取所需——既让企业能够做到轻装前进，曾经为企业做出了巨大贡献的功臣们也可以安心享受自己所创造的成果。
进行股权激励，可以和平地将高管所要的名声、利益提供给他，但是做事的实权，则被和平稀释了。企业家要让高管把位置让出来，给更合适的人来做，这是一种共赢的方式，也是维护企业内部稳定的方法之一。企业家们一定要牢记，现代社会只有分享才会有发展，只有分享才会有更多的人加入，只有分享才会有人来帮助我们完成自己的梦想。
其次，是为了安抚老员工。
安抚老员工和回收核心权力是两个概念。安抚老员工几乎是出于一种无奈和被迫。老员工本身不具备分享股份的能力，他们有水平、有能力，但固守旧的人际关系和思维模式，阻碍企业吸纳新的人才。企业向社会招贤纳士，推行新的政策和新的工作方法，老员工们心有不甘，虽然嘴上不承认，但在工作过程中，难免给新引进的人才一些“下马威”。企业运转的时间越长，这种现象就越明显。一段时间以后，这些引进的“空降兵”要么被老员工同化，要么被迫离开。
其实这些老员工也想为公司做贡献，他们担心新晋的人才会抢占本属于他们的位置。这种心理源自于老员工深深的不安感。毕竟创业之初，大家都不是科班出身，都是一起摸着石头过河的兄弟，在面对外来优秀的人才时，难免会产生恐慌，迫切需要公司拿出态度来安抚。但如果企业家把这些老员工变成企业的“主人”，那么事情就迎刃而解了。企业的主人从来不怕职业经理人的水平超过自己，职业经理人一定在某些方面比企业主强，不然企业主根本就不用请职业经理人。但企业主和职业经理人一定不在同一个水平，企业主强于职业经理人的是胸怀、境界和眼光，职业经理人强于企业主的是专业的能力和管理水平，这是一种互补。此时企业再空降职业经理人，这些身为“企业主人”的老员工们就不会再产生恐慌和不安，反而可以同职业经理人和谐相处，共同为企业做贡献。这种“安抚老员工”的方式，其最终的目的还是实现企业内部的和谐。
再次，是为了降低人力成本。
马云在创业之初，用的是股权激励，后来企业快速发展的阶段，他还是用的股权激励，只是不同时期股权激励的目的不同。创业之初，马云曾对手下人说：“兄弟们，跟我干吧，我能让你十年之后拥有十亿身家。”有些人认为他疯了，而有些人觉得马云可以相信。当时马云支付不起百万年薪，但是给不起百万年薪就招不到人。如果给不了员工现在，还无法给员工未来，企业怎么可能有明天呢？所以马云采用了股权激励的方式，说：“你们不是为我打工的，我们是一起来做一件事。我也不拿工资，不但不拿工资，我还把我的家贡献出来，你们可以在我家办公，晚上在我家跟我一起睡地板。”如今阿里巴巴的首席财务官蔡崇信、CEO（首席执行官）陆兆禧等，就是当初跟马云一起创业的一批人，当年马云就是这样用股权激励的方式留住了这些人，降低了人力成本的现金支出。
干一小时就给钱的，那是钟点工；干一个月给一个月的钱，那是员工；干一年给一年的钱，那是职业经理人；干三年甚至十年才有回报的，那是企业家；干一辈子才有回报的，那可能是政治家。所以，要看企业家的眼光能看多远。
在企业不同的发展阶段，面对不同的对象，股权激励的目的是不一样的。有的时候是为了留住人才，有的时候是为了提升业绩，有的时候是为了约束和规范管理者的短期行为，有的时候是回报老员工，有的时候是为了股权释兵权，也有的时候是某几个目的的组合。

——不只看到自己的企业
机制决定统治，现代企业当中必须要建立股权激励机制。因为股权激励定的不是“店规”，而是“行规”。
企业家们肯定对下面这样的情景深有体会：那些曾经同甘共苦的人往往会离去，千辛万苦建立起来的团队最终分道扬镳。企业团队是这样，哪怕小到一个家庭也是如此。立业之初叫同甘共苦。几个人埋头苦干建立一个比较稳定的小团队。守着一家小企业，吃馒头咸菜还能有说有笑，有情饮水饱。一旦企业大了，开始赚钱，鲜衣怒马之时，反而慢慢互相猜忌，互相提防。如果说没有共同的价值理念，没有共同的理想追求，团队之间就很难开始，但能否走得远、走得长久，不致同室操戈，以致两败俱伤，却是比建立团队更困难的事情。行百里者半九十，好多企业是这样，好多家庭也是这样。那么有没有一种策略可以用在这样的企业中，推动企业团队从同甘共苦迈向同心同德呢？有一部电视剧叫《乔家大院》，里面的主人公叫乔致庸，乔致庸从爷爷那一代开始，就没有亏待过员工，乔家四代经商，乔致庸最推崇的就是儒家思想，相信己所不欲勿施于人。他在经商过程中发现，企业里面凡是能干的、优秀的人总是不断跳槽，但是不能干的、能力弱的人打都打不走。这个情景对很多企业家来说再熟悉不过。100多年以前的企业是这样，今天的企业又何尝不是如此呢。在企业当中有能力的人往往最容易跳槽，能力不强的人跳槽可能性很小。
在乔致庸手下有个伙计叫马荀，放到现在来看，属于企业中的普通员工，有一天他向乔致庸提出辞职，乔致庸很诧异，也很伤心，他认为这个员工不懂得感恩，企业培养了他，他翅膀硬了就要走。他最后请马荀吃了一顿饭，说：今天你不要把我当老板，我也不把你当员工，我们平起平坐，聊一聊为什么要离开。马荀喝完几杯酒以后说：像我这种水平，在企业里怎么干都是一个伙计，没有前途，凭我现在的本事，随便去市场上转一转，立刻就能当二把手，每年都能分不少钱，得到一些身股。我留下来没有前途，我们这样的人是拿不到股份的。如果你也能给我这样的身股，让我们这些有能力的员工看到希望，那我肯定不愿意走。从这个故事里，各位企业家能解读到什么样的信息？
乔致庸所处的时代，信息比较封闭，所以乔致庸能影响整个山西的同行。而今天的中国乃至今天的世界，是信息大爆炸的时代，如果还用旧方式来经营企业，当你的同行开始导入股权激励而你没有做，那么，同行就已经早你一步，超越你了。
所以说，员工不是追随你这个掌门人，而是追随他心中的梦想，除非你就是他梦想的化身，就是帮他实现梦想的使者。乔致庸做不到，我们也做不到。但是，很多掌门人却错误地认为员工追随着他是因为他的个人魅力、个人才华，那是活在一种假象当中。如果没有很好的机制，让别人实实在在得利，那么当其他人拿着真金白银来挖你的员工时，你的员工凭什么还要傻呵呵地跟着你干？
股权激励能不能在一家企业导入，这取决于企业家的观点和思想。有的人掌握了方法不一定用得好，因为他在怀疑这种机制能否为自己的企业带来真正的驱动和改变，是否会对企业原创者的利益造成伤害，或者影响企业的治理安全。多种因素会导致一些企业家深得其理却不见其行，明白了各种道理却未必能付诸行动。
一个真正能把企业做大的企业家，不仅要有经营企业的思想，还要有一个思想家、哲学家的思想，如果再做大，就还要拥有一些类似政治家的眼光，懂得行业布局、企业布局，不只看到自己企业的发展，还要看到整个社会的变迁。
与过去的企业家相比，现在很多企业家的经营思想不仅没有提升，反而退化了。中国早在100多年以前，股权激励机制就用得非常好，炉火纯青，到了今天反而慢慢呈现出了单打独斗的趋势——唯有人中龙凤、真正的商界领袖们悟得了其中的玄机，早早将股权激励导入他们企业，令他们成就商界之辉煌。就好像在2016年刚刚实现“双11”1207亿销售奇迹的阿里巴巴集团，他们的领袖人物马云经商14年，创造了无数商海奇迹——从最早的18个人创业，到中间不断引进“空降兵”、引进风险投资者，他向前走的每一步都与股权激励紧密相连。
“商人看比例，而企业家看绝对值。”作为一名老板、一名商人，我们经常关注我们的股份有多少，常常寻思自己是100%的股份最好，100%控股，完完全全拥有公司治理权，拥有绝对的决策权，随心所欲，这是典型的商人思维。但是，你会发现，全世界，包括我们中国，只要你叫得出名字的知名企业家，比尔·盖茨、巴菲特、柳传志、任正非、王石、马云……大到全世界顶级富翁，小到中国的商界领袖，他们每个人都深谙股权激励之道，没有一个人在自己所在的企业占股比例超过5%。今天我们有太多企业家，固执地坚守自己的绝对控制权，在企业持股超过20%甚至超过50%，尽管股份比例很大，但是财富并不一定多，掌控力不是单纯地依靠股权拥有比例实现的，企业家有没有开阔的眼光，有没有治世之才，能不能充分打好手上这副牌，打出一场漂亮的仗，要靠个人把控和利用各项资源的能力。
“火车跑得快，全凭车头带”。今天完全凭车头带的火车跑得快还是不快呢？同样的道理，格局决定结局。
有的人会想：如果我100%控股，今年赚1000万元，这1000万元都归我了该多好啊！如果我有30%的股份释放出去，那我只能分得700万元。这就是职业经理人的思维——直接做减法了。过去公司一个掌门人100%的股份，能创造1000万元的价值，而如果把30%的股份分给5个甚至10个高级人才，那么可能会创造5000万元的价值。掌门人的持股比例看起来是越来越小，但是获利的绝对值却越来越大了。所以我说，当你拥有企业、拥有财富的时候，实际上恰恰是被企业和财富所拥有。当你100%持有股权的时候，你自认为是企业的主人，而实际上你才是企业的奴隶。
我们都渴望别人忠诚，但是我们自己呢？筹码决定忠诚，每个人都会忠诚于他自己，不会忠诚于他人。要想别人忠诚，必须给到别人的一个忠诚的理由。
在这个世界上没有绝对的忠诚，只有彼此的依赖。国家如此，人类如此，企业家更是如此。在商海中，没有永远的敌人，也没有永远的朋友，但是有永远的利益。但是，不要误以为这里提倡企业不需要忠诚。企业绝对需要忠诚，唯有上下同欲，唯有梦想、方向、价值观完全一致，这个企业方可有大成。但是，员工凭什么要忠诚于你？请给他们一个理由。作为老板，请扪心自问，你是不是给了员工绝对忠诚于你的理由？
为什么要做股权激励？同样，因为筹码决定忠诚。要想别人忠诚于你，请给到他一个忠诚于你的筹码。忠诚，通常是相对于情感。没有绝对的忠诚，只有彼此的依赖。所以，当你渴望别人对你忠诚时，请问问自己，你给的筹码足够大吗？你给了别人忠诚于你的理由吗？
企业要把员工当作亲人手足。他的成长速度，他的发展方向和企业有千丝万缕的联系，企业对其发展有着不可推卸的责任和义务。企业里老生常谈的一个问题就是科学的薪酬机制，股权激励其实是薪酬机制的一个环节。假设在一个企业当中，你能做到科学地规划职业生涯，包括企业的发展规划，有很好的薪酬模式，就能吸引更多的人才，但是如果希望别人与你同甘共苦，就必须做到接礼励义，让员工感觉到人格的平等，他们就会自发地成为企业的责任担当。礼下于人，攻心为上。企业如此，员工将再无奢求。
现在企业和企业家都呈现年轻化趋势。很多企业家是80后，正值壮年，却面目沧桑，实在是为企业的发展劳心劳力，操心过度。有本事的企业家，能把企业变成大家的企业，而且善于让下面的人学习，六七十岁时，依然头发黝黑精神抖擞。
两千多年前孟子说过一句话：“有恒产者有恒心，无恒产者无恒心，苟无恒心，放辟邪侈，无不为已。”意思是说：有一定的财产收入的人，才有一定的道德观念和行为准则；没有一定的财产收入的人，便不会有一定的道德观念和行为准则。
要想员工跟企业家永结恒心，必定要让员工看到恒财，必须要制定一个让员工觉得对自己有利的机制。你既然想让员工跟你永远走下去，就一定要考虑员工的需求。经营企业的本质就是经营各方的需求，经营他人的需求。如果这个企业是他的，他才会像你这样操心。“是谁的谁操心”，人是这样，公司也是如此。你把公司当成是你的，你就要操心；你把公司变成是大家的，大家就会操心。要想员工跟你永远一起发展，请让员工不仅看到现在，还要看到将来。