在最近一段时间，家族信托成为家族企业研究与实践的热词。这种热度出现的原因是多方面的，可以简单概括为两类：从家族信托的需求侧看，家族企业整体上处于要进行传承的关键时期，在很多家族企业的缔造者看来，这种财富的传承和制度化保障能够给企业带来很大的安定性；从家族信托的供给侧看，以金融化手段参与大量资本的管理能够给金融机构带来巨大的收益，且受托的职业经理人也能够获得适宜的职业生涯发展机遇。这两类因素推动了全社会对于这一概念的追捧，实际上造成了很多所谓的迷思或是现代神话（Meyer and Rowan，1977）。对这一制度的全面理解有助于家族企业更为合理地比较和选择其财富制造方式。作者使用“制度”、“法律”和“情境”三个词来概括家族信托的主要特点和使用范围。
家族信托是指拥有大量财富的家族或个人将其财富委托于信托机构，由其代为管理和处置的过程和安排。由于信托的载体是正式合同，家族信托首先是一种资产管理制度。理想状态下，这种制度有如下四个优点。
家族信托的法律特点
作者想要提醒读者的是，制度安排的四个优点是在理想化状态才存在的。作为一种法律支持的正式制度安排，它是建立在所在国家或地区一系列正式安排基础之上的。如果基础制度安排出现变化，或是存在明显的制度空洞（institutional void），上述优点可能无从谈起。这也引出了第二个关键词“法律”。法律安排最初是在英美法系下成长起来的，完全适应当地的立法原则。我国实行的是大陆法系，在某些重要原则上与英美法系有明显的区别。基于专业人士的评论，我们可以知道，在英美法系下的信托财产拥有双重所有权，即委托人在将财产所有权转移给受托人时，可以仍然保持追索的权力。在中国的成文法律中，基本的制度安排是所谓“一物一权”，如果所有权转移，他人没有追索的权力。所以现实中的信托财产产品通常对此进行了模糊化处理，但仍然有不少法律专业人士对此产品的安全性持有保留意见。
这种法律上的不确定性引出了第三个关键词“情境”，即是否要采用家族信托机制，不能脱离具体家族企业的具体情境进行抽象的讨论。当家族企业决定不再从事一线的运营工作时，委托人通过家族信托将其认为重要的一些条件纳入正式制度框架范围内，在确保财富积累稳健性的同时，委托人也不得不放弃运营和人员安排上的部分灵活性。面对灵活性和稳定性的权衡时，需要委托人，通常也是家族企业第一代缔造者根据实际情况进行权衡。
总之，作为正式制度安排的家族信托并非万能的良药，它的有效性取决于一系列情境要素，特别是所在地的法律制度。在此基础上，家族信托能够将子辈行为约束在特定框架内。对于这种框架带来的行为约束是否合意，需要委托人根据自身情况进行判断。
家族委员会是另外一种采用了较为复杂的正式制度安排来替代不确定性较高的非正式制度的管理和治理举措。与家族信托不同的是，家族委员会对于外部正式法律引入要求较低。对于非上市的家族企业，其家族委员会通常扮演着最高权力和决策机构的角色。在形成决策的过程中，起到核心约束作用的是家族宪法或任何以其他名字存在的家族纲领性文件。这种纲领性文件规定了家族委员会的基本功能、基本规则和形成程序。已经形成的决定将在公司内部成为政策性要素，交由职业经理人执行。简言之，家族委员会及其配套的家族宪法等制度安排可以看成企业内部对于现代政治活动的制度性模仿。
为了更好地说明家族委员会的运作模式，本部分将采用李锦记的家族委员会制度作为解释性案例。该案例与中国家族企业的相关性有两点：其一，作为一家总部坐落在香港的企业，李锦记证明了在较为强调非正式关系和隐性规则的东亚文化中，家族内部明晰的正式制度安排有很大的用武之地。其二，李锦记的家族委员会制度已经经过了近20年的发展历史，而同一时期也正是其在国内业务上获得快速发展的时期，这种实时性对当前时段的家族委员会设计有潜在的帮助。李锦记的家族委员会制度可以用如下三条基本命题来概括。
这一命题包含了多个层次上的管理技巧和艺术。首先，委员会的身份定位中包括学习和发展两个部分，这意味着发展性的战略决策的制定首先是基于家族对于环境和其内部状况的学习和了解。其结果有助于家族企业克服其保守性和战略近视的缺点。其次，以沟通为基础的决策酝酿过程使得家族发展的根本性问题能够在家族内部充分获得讨论，虽然家族成员仍然存在于共同的“观念社区”中，但是这种开诚布公的形式本身已经尽可能有效地缩小了共享观念可能带来的决策无效性。家族成员的参与热情也能更好地被激励。再次，决策过程由常见的家族企业权威拍板转变为集体投票制度，增强了决策的合法性且避免了家族内权力的过分集中。最后，决策决议在称为家族宪法的条文之后，能够给予职业经理人高度清晰的决策指示，家族与经理人的沟通成本被有效降低。
这里的战略是指家族性的战略，包括家族在未来应该如何进行战略布局，家族的核心价值和未来愿景是什么，如何培养未来的家族委员会成员，等等。这一制度安排意味着具体的管理和运营决策由公司的经理人员在董事会内决定。这些具体事务包罗万象，从战略规划、组织结构到人员配备和财务政策等通常被视为企业根本战略性要素的问题。这种分割本质上区分了家族的战略事项和企业的战略事项。企业的战略问题在更高的家族层次上被视为具体的战术问题。在两个独立层次上讨论各自的决策问题有助于区分不同的逻辑、身份和情感诉求（Albert and Whetten，1985；Glynn，2013；Weber et al.，2009）。通过这种制度安排，家族事务在正式沟通渠道中能得到认真讨论；家族能够从根本战略性问题上对经理人的行为进行约束，但同时又充分赋予其权力，避免了家族过分干预日常经营的痼疾。
家族委员会的基本结构性特征是指那些框定委员会活动边界的基本规则。有三条重要规则引人瞩目。首先，会议时间和参加者固定，每个季度要进行雷打不动的4天会议。参与人员包括第三代的掌门夫妻和他们的5位子女。家族成员必须按时参加，如果迟到会受到惩罚。这意味着在可能长达一周的时间内，所有家族成员都会与彼此持续相处，讨论关乎家族命运的话题。而严格的参与要求意味着这一会议这就如同迪尔凯姆在分析集体观念时指出的那样，具有了某种神圣性。日常的凡俗工作和生活通过这种定期的、神圣的仪式得到重新整合。其次，家族宪法内容的修订需要超过75%的家族委员会成员同意，这一措施意味着每一票都有着重要的意义，所有通过的家族战略性决策必须经由充分的讨论和商议才能决定。最后，委员会成员并非自动获得董事会成员资格。特别是当成员出现离婚或“婚外情”的状况时，他/她必须立刻离开董事会，但仍然保留家族委员会资格，且必须正常参会。这一原则的重要性在于对外树立了一致的家族形象，避免影响公司文化。
从李锦记的案例分析中，我们可以看到家族委员会是如何作为家族决策的主体和最高权力机构进行活动的。经过近20年的发展，李锦记公司的家族委员会已经达很到高的成熟度。大多数中国家族企业虽然可以直接从这一案例中学习，但仍不可避免地需要根据自身的情境特征进行调整。李锦记的独特性，即其家族委员会运行的边界条件至少存在于以下几个方面。
总的来说，家族信托基金和家族委员会是两种将管理和运营权移交给职业经理人的方式。二者在正式化程度、对法律和制度环境的依赖度、经理人和家族参与度等方面思路迥异。家族信托基金直接赋予经理人和受托人（通常是银行等金融机构）巨大的自主权，但高度依赖制度环境，盲目试验容易造成水土不服的后果。家族委员会制度则将家族企业的治理结构区分为家族和企业两个层次或核心，家族仍能在战略上保持高度的参与，同时较少过问实际的组织过程。这种制度安排也具有高度的正式化特征，但正式化的源头是组织内部的观念和共识，而非外部的制度环境。虽然它们并列在同一类别中，但其实质差异性不容忽视。