与如何进行传承、如何使用好信托工具相比，如何帮助家族企业有效地处理好家族内部的分歧、矛盾和冲突，这对不少财富家族而言也许更有紧迫性。
经验告诉我们，在进行财富传承之前，必须进行一次家族分歧和矛盾解决方法的自检。
首先，在态度上，认可家族中存在分歧、矛盾和冲突的积极价值。分歧和矛盾实际上是冰山一角，它能够帮助发现水面下可能存在的巨大问题和危机。李锦记家族所经历的第三次危机，就是子公司南方李锦记的董事长兼总裁李惠森向父亲李文达提出想要离开李锦记自立门户的出现。而这促使李文达采取一系列举措（包括向欧美大家族学习引进家族宪法）来避免家族和企业的分拆和散落。有时，相左的观点本身就值得重视，也许通过了解这个反派的观点可以更多地了解原来没有被关注的诉求，或者这个观点促成了更加创新的解决问题的方法。
其次，与故意忽略、回避问题相反，如果能够直面家族关系中的分歧和矛盾，通过理性、合理和有效的方式解决，这对提升相关当事人的情商，处理和解决问题的能力，面对棘手问题、情感宣泄时刻的沟通能力是一项大的考验。如果处理得当，那么将来遇到类似问题也会更加得心应手。
最后，如果以家族成员情感和关系的和谐当作家族重要的目标之一，那么建立一个让不同声音得以表达的渠道，建立真诚对待和尊重不同观点的机制就显得非常重要。
· 明确目标、充分准备：在沟通之前，应当明确自己的目标，究竟是让对方承认自己的不对、说服对方接受自己的观点，还是达成一个双方都满意的结果？沟通和讨论之前应当进行充分的思考和分析，做足功课，一个用词不当，就可能引发激烈的争执，导致前功尽弃，这是沟通的大忌。
· 耐心聆听：注意尊重他人并且要保护隐私，避免批评、武断和指责，不在谁对谁错的“是非”上纠结，鼓励并关注对方的观点和情绪的表达和宣泄，而把自己的情感因素、观点搁在一边，尽可能去理解（但不代表同意）对方，并让对方知道。
对于一些重要的沟通，我们称为“high stake communication”（高阶沟通），笔者在担任家族顾问时发现，如果能有针对性地给客户一些这方面的指点将非常有价值，包括如何通过自己的语气、语速和发音提升自己的气场，精准地选择自己的沟通措辞，如何通过移情的方法从对方的角度看待问题，如何通过提出合适的问题来了解对方产生不满和分歧以及导致情绪化的根源，如何学会互相谅解、冰释前嫌。
菲利普·提普乐（Phillip Tippler）在早年创立了提普乐（Tippler）企业之后，将企业传给了三个儿子，斯图亚特（Stuart），迈克尔（Michael）和唐纳德（Donald）。25年之后，企业进一步发展壮大，三个儿子合作默契、关系和谐。而此时其家族企业也到了要向第三代进行交班传承的时候。三个儿子都各有家室，他们都认为自己的家庭分支中有人（即第三代）能够挑起企业CEO的大梁。
CEO已经由大儿子斯图亚特担任多年，三个家族分支在推举接班候选人时，斯图亚特被其两个兄弟指责有过多的掌控欲，并且有意将其儿子塞到公司总裁的职位。而斯图亚特也变得更加强势，一方面在公司和家族中限制有关传承和接班的讨论，另一方面也聘请外部的咨询公司为公司的接班出谋划策，最后咨询公司也没有悬念地得出偏向斯图亚特的结论。这一切都导致了家族其他成员的不满。
家族的危机和企业可能的崩塌迫使三位兄弟寻找解决问题的新途径：三个兄弟都固执地认为自己的孩子最适合担任公司的接班人，而公司从来没有建立一套制度来对CEO的资质、条件进行说明，也没有就CEO的人选如何筛选、如何最终确定制定任何规则。斯图亚特是由父亲选定，但是父亲早已作古，不可能再帮助三位兄弟解决第三代继承人接班的问题。公司是家族企业，也没有什么正式的董事会，公司章程也只是蜻蜓点水地说了一下CEO由董事会简单多数选举产生。
幸运的是，各方通过一份正式的股东协议使危机逐渐得以化解。股东协议对于代际传承作了流程性的规定。首先是明确了CEO人选的客观标准，需要什么样的资质、背景、经验？是否必须是家族成员？谁来进行招聘、筛选和初步评估？CEO的职责是什么？他应该向谁汇报工作并负责？如何考评CEO的工作业绩？
考虑到潜在的利益冲突，为了确保流程的公允，家族企业聘请了和三个兄弟没有个人关联的外部咨询公司来提供支持和帮助。咨询公司和每一个管理层成员进行了充分的沟通，包括非家族成员的高管，在这个基础上，制备了一份CEO候选人的岗位职责说明，以及候选人的资质和背景描述。三位兄弟都要对此重要的文件表示同意，只有在这个基础上，他们才能够客观地面试和考核新的CEO候选人。
而来自三个家族分支的三位接班候选人都被要求提交一份自我鉴定报告，说明其自身的优缺点以及对公司未来愿景的想法。当三份报告都收齐之后，和CEO的岗位职责说明进行对比，其中一位候选人优势明显，而且，从客观上分析和比较，即便家族同时考虑外部的、非家族成员的CEO候选人，依据这位候选人的资质和经验，其仍然能够胜出。最终大家很快达成了共识，并没有进一步的纷争和矛盾。
虽然另外两位第三代的准接班人没有如愿成为公司的CEO，家族也加强了公司董事会职能，安排他们两位担任家族企业的董事，以利用他们的才华帮助企业进一步发展壮大。
案例给人的启示是，一方面，要直面看似难以解决的家族分歧和矛盾；另一方面，则要寻找客观、理性的工具和流程，让各方都能够冷静地处理情绪化的问题。
那么如何建立一个客观与理性的制度，使家族在遭遇分歧和矛盾时能够有所依托呢？
在回顾那些财富家族败落的案例时，读者可能都会感叹世事无常，那么我们假设这些大家族的位居巅峰的创始人、家族领袖能够有机会看到家族未来的发展走向，他是否会仍然固执己见？家族的发展在一定程度上是可以预见的，也是有规律可循的。
如果一代创始人是家族和家族企业这艘大船的船长，而家族治理、家族宪法就是保障这艘大船平稳前行的法宝。家族应该建立应急机制，在突发事件来临时，有一个高效的备选方案，并且能够迅速选出新的领导团队，而当家族成员内部发生分歧、争斗的时候，是否有一个协调、调解和争议解决的机制？当家族发展到第三代、第四代之后，家族成员的人数逐渐庞大，关系逐渐疏远，但凝聚力仍很强。这些正是家族治理、家族宪法所能提供的。
我们看一下李锦记家族在遭遇两次家族内乱后是如何扭转困局和企业命运，使家族企业转危为安的。
｜案例2｜李锦记如何转危为安
2002年，李氏家族几兄弟赴欧洲、日本等地考察家族企业的延续方法，终于探索出了一个全新的“家族模式”。他们认为，“公司只是家族的一部分，没有家族的和谐永续发展，家族企业的长久发展就无从谈起。”李锦记的价值观是，“我们>我”。
有的家族企业追求的是“企业永续”，而李锦记追求的却是“家族永续”。他们认为，追求企业永续往往将个人和企业利益置于家族利益之上，导致家族四分五裂，企业必不能永续；而追求家族永续，家族成员团结和睦，子女们团结，以家族利益为重，永不分开，企业也必然得到永续发展。在“家族至上”的理念之下，李锦记以父母和五兄妹为核心成员，成立了“家族学习与发展委员会”，这是整个家族的最高权力机构。家族委员会成立后，李锦记就确立了集体领导的模式，重大的事务全部由家族委员会集体讨论决定，其下设“家族业务”“家族办公室”“家族投资公司”“家族慈善基金”“家族培训中心”等。与此同时，李氏家族制定了家族“根本法”——《李锦记家族宪法》，定期召开“家族会议”，《李锦记家族宪法》的制定，使家族和企业的发展有了完整统一的规划，以此为蓝本推进家族的长久和睦。《李锦记家族宪法》的具体内容外人不得而知，但从相关采访和报道中，可以大致归纳出以下内容：
一、公司治理：李锦记集团坚持家族控股，具有血缘关系的家族成员，才能持有公司股份；下一代无论男女，只要有血缘关系，就具有股份继承权；董事局一定要有非家族人士担任独立董事；酱料和保健品两大核心业务的主席必须是家族成员，主席人选每两年选举一次；集团董事长必须是家族成员，CEO可以外聘。
二、接班人培养：对于是否接手家族生意，下一代拥有自主选择权。后代要进入家族企业，必须符合3个条件：首先，至少要大学毕业，之后至少要在外部公司工作3~5年；其次，应聘程序和入职后的考核必须和非家族成员相同，必须从基层做起；最后，如果无法胜任工作，可以给一次机会，若仍旧没有起色，一样要被炒鱿鱼；如果下一代在外打拼有所成就，李锦记需要时可将其“挖”回。
三、家族会议：每3个月召开一次家族会议，每次会议4天。前三天家族委员会核心成员参加，后一天家族成员全部参加；会议设一主持人，由委员会核心成员轮流担任。
四、家庭内部规范：不要晚结婚，不准离婚，不准有婚外情；如果有人离婚或有婚外情，自动退出董事会；如果有人因个人原因退出董事会或公司，股份可以卖给公司，但仍然不离开家族，仍是家族委员会成员，参加会议。
五、家族成员退休规定：家族成员年满65岁时退休。
六、家族宪法修改和决议执行：家族宪法内容的制定和修改必须经家族委员会75%以上通过；一般家族事务的决议超过51%就算通过。
可见，李锦记家族通过家族宪法对家族理念与价值观，家族和企业治理规则，继承人培养，家族宪法修改与执行等内容做出了详细安排，保障了家族的纯洁性和利益，最大限度地避免将来内斗的发生，防患于未然，最终扭转了家族企业的传承危局。
具体来讲，从上述家族宪法可以看出，首先，为了家族企业的长久发展，李氏家族首先明确了家族的目标愿景与核心价值观——家族永续。这样，在家族永续的指引下，个人利益让位于家族利益，使家族成员达成目标一致的行动，从而实现整个家族实力的增强与壮大。其次，家族宪法对公司治理和家族治理机制分别做出了一系列的安排，如家族企业治理机构——家族委员会、家族办公室、家族基金等的设立以及家族会议、家族成员内部规范的具体规定。提前制定家族和家族企业的治理规则，明晰家族事务与家族企业事务的界限与关系，设立家族治理机构并对企业所有者与股权分配、高层管理机构、董事会等做出合理安排，一方面，在传承过程中统一的治理规划对家族企业运作机制和所有家族成员形成了普遍的约束力；另一方面，其可以有效地预防企业所有者之间未来可能产生的分歧与矛盾。
我们还发现，李氏家族宪法还对接班人培养作了规定。家族企业继承人可以说是家族传承舞台上最为核心的角色，下一代的培养计划涉及不同年龄段的成员学习和成长，同时，还要考虑到家族成员有无兴趣接班，提前对此做出规划并以家族宪法的形式固定下来。因此也有学者认为，家族传承的三个关键因素在于“治家”、“治业”和“治人”。而所谓“治人”就是培养未来的家业接班人和家族的接班人。
在图中，我们可以看到构成“地基”的两套价值观：家族价值观和企业价值观；对家族企业来说，企业的治理需要高效的决策机制、健康组织架构和运作模式，这是企业所秉持的价值观。而家族价值观则更多强调的是家族成员之间的团结与互助，强调家族的整体利益等。建立在这两套核心价值观之上的就是未来的愿景、前行的目标。基于此，再建立架构，即合适的家族企业的架构以及家族会议架构。法律专业人士在架构设计方面将起到关键作用，需要同时对两套体系——公司治理和股权架构以及家族治理架构之间的关系协调进行有机的结合与协调，确保两者不发生实际操作和技术层面上的冲突，尤其是在决策方面，处理好企业的董事会和家族的委员会之间的关系。

在图中，以治理为核心，围绕家族、企业所需要面对和解决的一系列常见问题，包括所有权（谁来当股东——家族信托还是控股公司还是个人）、家族成员的雇佣政策、领导力（未来家族领袖的培养和选拔）、沟通（家族成员的会议、争议处理和解决），而这些问题都要通过科学的机制——“治理”来解决，而不是仰赖于某个人的智慧。
而这些也正是家族宪法所包含的内容。与此同时，家族宪法也需要不时加以调整和更新，以适应家族和企业的发展需要。而家族宪法就像一个房子的屋顶，帮助家人抵御未来的狂风暴雨。
在传承的问题上，创一代应该时常自问，如果我突然离开，家族和企业都能应对吗？人们会因为家族的混乱和崩溃在痛苦中缅怀我曾经的“重要性”，还是在祥和与感恩中叹服我所建立的家族制度？
家族治理和家族宪法的设计和制定难点来自三个方面。首先，每个家庭都有其独特性，如果不反映家族的个性，那么在套用和照搬照抄之后就被束之高阁，因为它无法让家族成员觉得与家族存在多大的关联，因此在执行时会因得不到家族大多数成员的理解和支持而倍感阻力。即便是专业人士帮助家族订立家族宪法，我们也不会拿着一个模板让家族来修改文稿。在制定过程中，往往会花很多时间与家族的核心成员进行沟通，要求其回答一系列问卷，自我探寻家族的核心价值观，而正是这些核心价值观，能够让家族在未来一直凝聚在一起，共同经历风浪。
其次，家族宪法的执行（或者说“试行”）过程以及收集反馈的过程非常关键。就像肯尼迪总统曾说过的，修缮房顶的最佳时间是天气晴好的时候。在订立家族宪法之后，必须要在家族的掌门人健在时，积极实施和推行，让家族治理、民主决策、尊重规则的习惯和方法深入人心，并且能够及时对存在问题的地方进行调整和改进。当家族的掌门人不在，这套体系都能够健康运作的时候，家族治理的制度也就较为成熟了。所以，整个家族宪法的制定过程是家族成员和专业人士共同合作制定、实施、调整、再实施的一个过程。
最后，家族宪法的制定和实施涉及很多跨界的专业内容，如家族的核心价值观、和家族企业（股权）的关系、常见问题的处理（例如家族企业任职、分红政策等）、家族委员会及其决策机制（含议事规则）家族宪法的修订。这就要求参与工作的专业人士不仅要精通法律，还要有较强的沟通能力，能够善于向家族成员提问，把家族的核心价值观、特点、需求一一寻找出来。