家族目标宣言：迈出家族治理和“宪政”的第一步：
第一步，就是通过问卷和面对面的交流等多种途径了解家族企业目标，对家族创始人来说，是什么成就了家族的伟业，经历了何等的坎坷和艰难才能造就今日的辉煌？是什么样的性格特质让创始人走到了今天？在这些性格特质、价值观中，哪一些是家族企业的创始人、家族的掌门人引以为豪的，并希望家族的成员能够代代相传？哪些励志故事可以讲给下一代听？如果创一代夫妻和睦恩爱，哪一些性格优点使两人相爱而最终走到了一起？这对后代来说，是否一样有着启发？
正是上面的内容形成了家族宪法的雏形，家族的目标宣言（family mission statement）（简称“家族宣言”）。这是家族宪法和家族凝聚力的基石。当家族成员对自己的企业和家族的成就有荣誉感，除了家族成员之间增长了凝聚力之外，家族的年青一代也会更愿意担当起参与企业建设和发展的责任。
世界上最早的家族宪法可能是18世纪末或19世纪初日本知名酱油品牌（万字酱油）龟甲万集团（由三大家族共同治理）所制定的，其内容包括：
· 真诚第一，利润才会随之而来，两者都不能忽视。
· 积极维护家庭的和谐和团结。
· 忌奢华，重简朴和诚挚。
· 不做与家族业务无关的事物。
· 学会获取财富而不是亏空财富。
· 竞争促进发展，但是要避免鲁莽行事。
· 关注健康，简单饮食不异于企业的员工。
· 节俭个人花销，将省下的捐助慈善事业，积极为后代留下足够的财富。
· 为创造财富树立积极的态度，并在动荡年代保持谨慎。
· 每年举行两次家族会议，给予赞许应当基于家族成员的为人行事，而不是按照其赚取的利润。
这就是至今已有350年历史的日本家族企业的简版家族宪法。而在1928年，公司遭遇历史上最大的罢工，罢工事件解决后，时任总裁茂木七郎右卫门即制定了名为《产业魂》的“社是”（纲领性“公司宪法”）。《产业魂》明确告诫道：“企业并非单纯的谋利之所，而乃社会之公器。除股东外，经营者还需考虑员工、地域社会等多重角色的利益。经营之目的，在于增进国家之隆昌、国民之幸福。人与人之间互助、互爱的确立，乃经营之根本。”
日本酱油市场约50%的份额被五大公司牢牢占据，剩余的半壁江山则是被1400多家中小酱油厂商瓜分。而在这五大公司中，龟甲万一家的市场份额就高达约31%，其他四家公司的份额总和不足20%。
龟甲万集团的这部家族宪法，实际上更像是“家族宣言”，而不是现代家族治理意义上的完整的家族宪法。家族宣言实际上是非规范性的、具有道德约束力的声明、宣言，它弘扬家族的核心价值观，让家族成员了解家族的个性特征，促进家族成员的认同感，也通过对家族成员的长期熏陶，形成某种思想和行为的指导。它往往没有现代家族治理的内容，例如设立家族委员会或家族大会，对于家族出现内部成员纠纷，因为没有规则，基本无法产生协调、解决纠纷的效果。
下表列举了不同种类、形式的家族宪法。除了“家族宣言”之外，与之相比，家族企业的规范则更具体，更有行为规范的特点。当然它的弱势在于，虽然规范性上见长，像是“规章制度”，但是对于家族的价值观、理念、愿景描述不够，因此也有些“刻板”或“不近人情”。
表：家族宪法不同形式的比较
常见“雷区”之一：家族雇佣政策
如何安排家族成员在家族企业中的工作（雇佣），这是制定家族宪法时容易产生误区的地方，也是家族治理中常见的问题。许多家族企业在雇佣政策上遵循的是家族成员“高人一等”的原则，不但在薪酬上给予家族成员更多的优惠，家族成员甚至还享有外部人员所没有的特权，他们是“永远不会被开除”的企业员工。以下这个传承至第三代的家族企业，就遇到了家族宪法制定的难题。
｜案例｜家族成员的薪酬安排
这是一家创立于20年前的家族企业，主管业务是印刷。目前由三位亲兄弟姊妹打理，另一位家族成员则投资固定资产业务。他们的父亲，这家企业的创始人早在十年前已经离世。由于兄弟姊妹之间的团结和股权架构合理，在没有过多外人的干预之下，家族企业蒸蒸日上。
这三位家庭成员各自的薪酬也相同，这在当初他们加入家族企业时就已经由他们的父母做出了这看似“公平”的决定。到了家族的第三代，成员人数已经增至10人，年龄从14~26岁不等。而正在此时，一名在外工作三年，从事质量测量的第三代26岁女性家族成员，表现出了对家族企业的兴趣，希望能够加入家族企业主管质量测量部门，家族成员普遍认为，她的到来将给企业带来非常直观的贡献。因此，都表示欢迎。
然而，摆在家族成员面前的问题是，如何确定她的薪酬。为此，家族成员分为了两派，一派是大致希望沿用他们之前的政策，即让这位女成员获得和她的父辈相同的薪酬，以表示对家族传统的尊重；另一派则认为，应当重新梳理第三代的薪酬计划，但是他们的薪酬一定要比外来人员要高。当然，从这家家族企业目前的效益来看，完全支付得起未来所有家族成员的薪酬。
不论是按照第一种计划还是第二种计划制定家族的雇佣政策，在未来的某个时间点，必然会产生诸如“为什么我的贡献更大，却获得相同的薪酬”，又或者“为什么我们的家族企业吸引不到优秀的人才”等问题。而这些问题的症结在于制定家族雇佣政策时家族企业陷入角色定位的失败中，把亲情视为第一考虑因素。
实践中，我们也注意到，有的家族宪法规定，对于家族成员担任企业的雇员给予一定的、适当的优待，但是又不以牺牲企业的代价为前提，在两者之间谋求一个合理的平衡。除了薪酬方面的问题，我们发现家族成员的资格学历限制、评价与开除、退休与股权激励等方面同样存在风险。这些问题也可以考虑在家族宪法中加以规定。
麦肯锡在其关于家族企业的研究报告中描述了这样一个案例：在一次家族企业的会议上，一位没有在家族企业当中的工作女性股东提出这样一个问题，为什么他的哥哥在公司当中的薪酬这么高，为什么自己每年能得到的分红这么少？接着，他建议应该加大对于他们这些没有在企业当中的股东的分红，而降低公司管理层的薪酬和奖金。然而，疏于关注家族企业运行情况的这位家族股东，她忽视了正是他哥哥所带领的管理层，在短短若干年时间内将公司的市值整整扩大了三倍。
在家族企业中，不少家族成员是公司的管理层并持有家族企业的股权或股份，他们与那些未在企业中工作的家族股东，在利益上存在着冲突。
对于家族股东而言，他们想要获得更多的分红，以此进行其他方面的投资和补贴支出；而对于管理层来说，他们则是希望能够基于更加长期的目标和规划，给予家族企业更充足的现金流，以扩大家族企业的市场份额。尤其是当这些管理层的主要成员还是家族股东时，他们同时还有权力制定高管的薪酬待遇和企业的分红政策。
下表列示了企业成员家族股东和非企业成员家族股东的复杂关系：
表：参与管理与不参与管理的家族成员股东比较
对管理层而言，他们应该明白自己有很多的信息途径可以获得公司的运营状况，就这些运行状况向他们的家族股东当中的兄弟姐妹进行解释时，充分的耐性是必需的；而对没有在家族企业中工作的家族股东而言，他们应该安排更多的时间去学习如何看懂财务报表、如何在股东会议中投票等，以了解公司的具体情况，而不是总觉得自己没有被尊重。要成为一个合格的、受人尊重的家族股东，同样需要花大力气。正如不少成功的家族企业在股权和财富传承这个问题上的看法，他们认为他们的权益、股份是“借用而来”，这一代人只是替下一代人照看、守护，即英文“stewardship”，最终要传承下去，如果不能在这一代保护好这些“股权”，成为一个合格的股权持有人，那么他们也没有颜面去面对家族后代成员。
因此，一方面需要充分尊重各方的利益诉求，比如设计分红额不同的多重股权架构，将股权分为侧重优先分红的A股份和具有控制权的B股份，能够起到一定的弥合两种股东之间的不一致的作用。这就意味着，家族宪法必然也涉及家族企业的治理、股权结构问题。另一方面，则要创设相应的争议解决机制，在矛盾不可调和时，就应该适时启动和执行回购和流转条款，将纠纷消解在萌芽期，而不至于对企业的运营产生毁灭性的打击。
《股东协议》和家族宪法：商业与家业的万千差别
在商业领域和企业管理方面，普通的《股东协议》《公司章程》是许多企业家、律师都非常熟悉的法律工具。《股东协议》通常包括股东权利、公司经营范围、公司治理（董事、监事、高管的任命）以及违约行为和补偿赔偿等条款，是股东之间经过不断磋商、合意所最终达成的在股东之间具有法律约束力的文件，对于股东的行为和公司的运营都能够起到一定的指导作用。相比较而言，家族宪法的内容、领域、侧重点和股东协议存在非常大的差别。
首先，二者所要实现的目的不同。《股东协议》所要实现的是企业治理的有章可依，明确各股东的权利和范围，实现股东的相互合作，使企业盈利。而家族宪法则侧重家族治理，同时要兼顾企业管理和家业传承的多元化目标。
其次，二者所规定的内容不同。股东协议的主要内容是股东所要履行的包括出资的义务，以及就出资之下所享有的权利，同时，部分复杂的股东协议还会规定各方股东所委派的董事及董事会的组成，重点围绕整个公司的治理和运行所作出的具有法律效力的规定。家族宪法的内容则相对丰富和灵活，既包括家族成员共同凝练的具有道德约束力的家族目标宣言和下一代成员的培养，同时也包括具有舆论约束力的家族大会的议事规则、家族雇佣政策、家族委员会的组成人员以及家族成员所要遵守的家族规范。此外，还包括具有相当法律约束力的股东协议和公司治理规则。
最后，二者所传承的理念的不同。股东协议的制定，是以股东为中心的，传递的是一种商业规范的价值，而这种价值会使得没有股份的家族成员的安全感被股东协议所稀释，即家族成员认为自己被排除在家族企业之外。股东协议能够就某种具体、确定的事情提供解决之道，但是对于家族成员的团结和对成员对于家族企业的承诺却难以保证。
而家族宪法所秉持的理念则是家族优先，力促所有的家族成员能够积极主动地参与家族事业。同时，家族宪法的措辞、语言风格也会比较的“柔性化”。正是因为这种理念的不同，我们不能完全从法律的角度来看待家族宪法的功能和作用，家族宪法本身是基于法律和道德之上，既从全局、宏观的角度凝聚家族成员的共识、愿景以及对未来的美好期望，同时通过建立家族会议、家族委员会及其议事规则来规范家族重要事宜的决策程序和方法，并通过预见性的方法去试图解决一些家族在未来发展中会遭遇的问题，例如雇佣政策、分红政策、家族成员退出政策等。
基于以上分析，家族宪法作为化解传承危局之“利器”，为所有家族成员培养了三样品质：责任感、约束力和良好习惯。责任感来源于家族使命与价值观的感召，伴随着家族荣誉与凝聚力；约束力产生于既定规则的普遍效力和相关治理机制的配合，给予家族成员一致行动的范式规程；良好习惯得益于将家族文化、家族理念注入之后一代代继承人的教育培养之中，让家族荣誉与进取精神在代际传承过程中不至丧失。
长治久安的传承策略：家族理事会
既然家族宪法提纲挈领地对家族事务和企业事务做出了统领性的安排，那么家族宪法中的精神、原则和具体制度安排便需要一个或一系列的机构予以落实和执行，从而规范化地运作家族宪法赋予的家族和企业治理权力。这种机构根据家族成员人数的不同，既可以是家族大会，也可以是家族委员会。李锦记家族人数众多，同时设立了家族委员会和家族议会的治理架构。
｜链接｜李锦记家族治理结构
李锦记的家族委员会是家族的最高权力机构，家族委员会成员包括李惠森的父亲（第三代传人李文达）、母亲以及5个兄弟姐妹共7位成员，家族委员会每三个月开一次历时4天的会议。家族委员会开会时并不谈企业事务，而是谈家族问题。也就是建立了一个家族成员沟通的平台，并且有机会做很多类似团建的活动，也增进家族成员之间的感情交流。
李惠森提到，很多家族都没有刻意去建立这样的沟通平台，导致了一些原本很小的问题一直累积得不到解决，最后成为无法解决的问题。成立家族委员会之后，李锦记每个家族成员对这一问题都分得很清楚。公司的事，绝不在日常生活和家族会议上讨论，只在公司董事会上谈；而家族事宜，也绝不在董事会上谈，只在家族会议上讨论。将企业事务与家族事务完全分开，事实上是一种现代公司治理方式。双方互不干扰，既保证了家族对企业的完全控制，又为社会资源如职业经理人的进入敞开了大门。
除了家族委员会之外，李锦记还有一个由28个成员组成的家族议会（家族大会），其中包括第三代、第四代、第五代，这个议会每年开一天会或者组织外出旅游，是一个所有家族成员沟通的平台。让成员们知道家族现在在做什么，业务情况如何。
李锦记家族的家族治理结构如图。

李锦记的家族委员会是一套典型的全面设置的家族委员会架构。实际上，任何家族企业都或多或少拥有沟通的平台，比如“夫妻店”当中每天晚上的餐桌，之后慢慢发展到一家三口乃至更多人数的餐厅会议，当家族成员传承至第二代时，谈判桌就成为了家族成员彼此沟通的平台。但是，以上所有的沟通平台，都没有一个确定的“议程”来深入交流家族事务，更没有针对整体布局的计划，而当人数不断增多时，就需要家族会议或者家族委员会来承担家族成员沟通的功能。
此外，家族委员会和家族会议本身也会有一定的议事规则、评估规则、主席的选任、人员的增补以及对家族企业的介入程度等等，这些我们一般会以问卷的形式根据家族成员的意向来制定。
家族会议并不是一个一次性大会，而是一个可持续的、不断发展的过程，在这里家族的每一位成员都可以找到他们对应的角色和承担的任务。更为关键的是，家族会议是一个有生命的舞台，它的每一次召开都应跟随着时事变迁的脚步，推动家族和家族事业不断变更和发展。既然家族大会和家族委员会承担着促进家族成员交流沟通并做出家族重大决定的重要功能，那么，在现实的操作层面上，如何让这一机制有效的运作起来，如何更为高效的举行家族会议更好地做出决策呢？
实用小贴士：如何高效地设立和运作家族企业董事会
家族会议和家族委员会更多着眼于“家族”事务，与之相对应的另一个至关重要的会议——家族董事会，则更多地着眼于“家族企业”事务，对家族企业的治理来说至关重要。
在著名杂志《经济学人》（The Economist）出版的《董事精要》（Essential Director）一书中还提到了有关董事会的注意事项，限于篇幅，关于该部分内容请登录www.wealthbook.com.cn免费获取资料。
家族企业永续经营历来都是一个难解的题，纵观古今中外，许多家族都难逃家族争斗、兄弟反目、后代分家的命运。然而，家族企业只是家族的一个组成部分，没有家族的和谐永续发展，家族企业的长久存续就无从谈起。设立家族理事会（家族委员会）作为家族核心成员的沟通平台以及家族最高决策和权力机构对达成“家和万事兴”的愿景是大有裨益的，它不仅能够让家族内不同的利益诉求和观点得到表达和倾听，还能激励家族成员积极参与家族事务，从而便于决策运作。
更重要的是，家族理事会在解决家族与企业间冲突问题时会起到一两拨千斤的作用。例如，当外部市场发生变化时，家族企业董事会必然会对企业未来的发展方向做出决定。由于每个董事会成员都持有不同的经营理念，董事会投票常常会出现僵局。而此时，如果家族理事会能够给予身为董事的那部分家族成员一定的家族理念和价值观指导，这些家族成员便能根据家族目标和愿景做出相应的判断和决定，进而影响和游说非家族成员的董事以达成符合家族理念的最终决议。由此，家族企业才能保持永续经营。