【财富管理】家族企业的四种传承模式- 大数跨境

四葉草财富管理

2022-10-18

导读：家族企业的传承其实有两个维度：一是管理权的转移，二是所有权（及股权）的转让。但我们常常把它们混为一谈。在管理

家族企业的传承其实有两个维度：一是管理权的转移，二是所有权（及股权）的转让。但我们常常把它们混为一谈。在管理权的维度上，管理权可以留在家族内部，也可以向职业经理人转移；在股权的维度上，股权可以保留在家族内部，也可以把（部分）股权向家族外面譬如公众和员工转移。基于这两个维度，我们把家族企业的传承方式分为四种（见图）：家族私有并且由家族管理、公司上市公众化但是保持家族管理、家族私有但由职业经理人管理、公司上市公众化并且由职业经理人管理。

图：家族企业的四种传承模式

模式一：双权集中——家族私有并且由家族管理

在家族企业的管理与传承中，最核心的便是围绕管理权和股权实现最优化配置，从现有的模式来看，最普遍的便是两权集中制。大多数家族企业能从创业到发展壮大，与一代创业者强势的个人能力与决策判断力密不可分。目前中国的大多数家族企业都还处于这一状态下，控股权与管理权大多掌握在同一家族，特别是同一人手中。控制权与管理权的稳定是一个企业可持续发展的保证，尤其对家族企业来说更是非常关键。不过当股权和管理权双权集中时，企业命运与家族意志的关联就会变得很强。

从中国传统的思维来看，对于家族企业而言最为传统的传承方式也就是这种双权集中的模式，即将股权和管理权均保留在家族内部。家族企业股权的传承实质上是家族财富的分配和传承；而家族企业管理权是对企业实际运营的控制权，体现了家族成员对企业的管理行为。“子承父业”这种传承方式通常有两步。完成第一步的标志是二代成为董事长（即管理权由一代传承到二代），而完成第二步的标志则是二代成为企业的实际控制人（即股权由一代传递给二代）。显而易见，双权集中下的子承父业，对继承人的选择就显得十分关键，很多老字号就因为继承人不堪重用而衰落，有些更是因后继无人而消匿。

在之前讨论的案例中，我们可以看到方太、华茂和红领都处于双权集中的状态下，万事利的国内业务和集团整体决策部分也可以说是双权集中。但是采取这种模式并不意味着它们排斥职业经理人的介入。事实上，这些企业在逐步成长的过程中都不可避免地需要专业团队的支持，而且它们在二代接班的道路上也都完善了企业专业化、规范化治理结构的建立。只是，对于家族企业的传承来说，它们都选择了子承父业和股权私有的道路。

代理理论认为，当所有权与管理经营权统一于家族时，企业内部的代理成本达到最小。除此之外，中国内外有别的“差序格局”使家族与非家族成员之间难以建立高度的信任，而职业经理人市场的不完善，也加大了企业引入外部经理人的成本和风险。国内家族企业的建立时间普遍较短，绝大多数还处于一代领导者控制之下，创业者的胆识、魄力、社会关系及其在家族中的绝对权威都能有效地降低家族管理的成本，使家族管理的优势得到最充分的发挥，而且家族成员之间也容易彼此信任和彼此忠诚。这对于目前中国第一波的家族企业传承高峰来说，是非常有利于企业交接班和转型发展的条件。

但是，在双权集中于家族的情况下，家族成员参与企业经营的人数越多、杰出人才越多、家族董事成员越多，越不利于代际传承。我们可以看到，方太也好，华茂也好，对于接班人的选择都非常清晰。尽管两家的接班人在双权的继承上有着不同的方法，但无论是管理权还是股权都牢牢地掌控在家族名下。茅理翔和徐万茂都通过提前准备的机制将企业管理权完整地交给了茅忠群和徐立勋，避免了家族内部对于管理权争夺的内耗可能。管理权的传承所考虑的重点不在于财富，而在于才能。所以只有当家族下一代具备管理家族企业的能力时，管理权在家族内继任才是有利于企业长期持续发展的。这也是家族企业一旦发展壮大，家族成员无法再胜任经营管理时，就需要采用现代企业治理模式，聘任有能力的外部经理人来担任高管的主要原因。方太的茅忠群在接班的过程中展现出了强大的创新意识和管理能力，与企业一同成长的他无论在专业技能还是管理理念上都非常出色，这是方太在战略上专一、集中的重要保证。

红领集团的传承选择得益于思想开明的一代企业家张代理，早在决定引领企业借力互联网向高端定制转型时，他就开始思考企业治理走向和接班人的问题。在经历了一些职业经理人的尝试后，张代理还是将目光放回到了自己的子女身上。女儿张蕴蓝接班十年后逐渐可以独当一面，此时儿子张琰的回归更加令红领如虎添翼。不过鉴于红领的行业特性和未来的发展需求，或许和万事利一样，它们在未来会需要更多地借助职业经理人的专业优势，以及资本市场的资金支持，我们乐于观察它未来的传承路径选择。

总的来说，目前中国大多数的家族企业都属于这一类型。如果企业家的家族中有足够优秀的人才胜任企业管理，而其又愿意承担家族企业的管理责任，但行家族式管理无妨，而且也有它独特的优势。但是，如果企业的发展壮大需要更多的资源，或者家族内部没有合适的继任人选，那么家族企业就需要选择其他的传承模式了。

模式二：家族管理，走向上市

当企业经历了高速发展阶段又遭遇转型瓶颈时，原有的资本积累方式可能已经无法满足扩大再发展的资金要求，在这样的情况下，通过引入战略投资者或是通过上市等手段迅速获得发展所急需的资金就变成了很多家族企业的首选。许多家族企业在历经了数十年的发展后，尤其是当有着留学背景的归国二代涉入后，都开始转型进入金融投资领域。当企业转型涉足多个领域后，对于资本市场的需求就变得非常明显。于是，上市与否在过去五年间几乎成了每个家族企业关注的问题。企业一旦上市，原先固有的管理结构和发展模式都将受到一定程度的冲击。对于家族企业来说，股权与管理权的平衡配置，将不再以家族管控为唯一条件，而是以专业化与制度化为导向。

即使上市后，很多家族企业仍旧保留着对母公司集团的家族管理。也就是说，上市的是子公司，但是此子公司的股权和管理权依旧通过家族对母公司的控制集中于控股家族中。由于中国家族企业起步较晚，一代创业者现多处于55岁左右的年龄阶段，他们中的很多人尚未考虑二代的股权安排问题。根据《福布斯》（中文版）2015年的调查，在目前A股上市的家族企业中，仅有20%的家族二代明确持有企业股权，而在他们之中，近50%的二代持股比例处于5%到15%之间，只有小部分一二代交接完成的企业，二代持股比例达到了20%以上。可见，在产权问题上，家族企业的控制权依旧主要掌握在一代手中，二代进入家族企业后，多是先担任一定的职务，逐步掌握公司管理权后，才开始进行产权交接。

从A股上市的家族企业来看，二代在企业中担任的职务里以企业董事的比例最高，为53%（包括总经理兼任董事），例如万达集团王健林之子王思聪、世茂集团董事局主席许荣校之子许世坛虽然没有直接参与公司的经营管理，但都作为董事在董事会任职。其次，有27%的二代已出任总经理一职。而在二代接任的路径选择上，有的家族选择让二代从基层或分公司做起，全方位地熟悉企业管理的各个流程，如从车间生产主任做起的三一重工继承人梁在中，从广东分公司起步的修正药业少帅修远。也有家族倾向于让二代直接在实际的管理职位上熟悉公司的运营，从决策者的高度把握公司的整体动向，如21岁就担任万向集团副总经理的鲁伟鼎等。

2016年4月27日，新光集团旗下的新光圆成股份有限公司正式重组更名上市。这也是新光集团经过一波三折的上市之路后，终于树立的一块里程碑。在本次重组完成后，新光圆成的最大股东为新光控股集团有限公司，控股比例达71.05%；此外，虞云新持有公司股份 96 943 581 股，占此次发行后股份总数的 7.89%。而新光集团的接班布局已非常明朗，周晓光夫妇的长子虞江波已在家族企业的主营业务中统筹布局，在进行了一系列的激烈改革后，虞江波主导提升了饰品公司的经营业绩，同时根据自己的兴趣进行了全新的电子商务业务拓展，为传统企业注入了新的活力。而随着主业饰品产业的转型稳定，虞江波也开始逐渐涉足家族的投资领域，和父母一起将新光带向了更为广阔的资本领域。

新光对于上市的执着是因为上市可以为其地产和投资板块带来丰厚的资金源，而这一直是新光集团的战略构想。从虞江波接手新光饰品总经理开始，他就一直在协助父母完成这一心愿。周晓光花了十年时间，在三任职业经理人身上交足了学费，最后还是在儿子的鼎力支持与全心投入下将新光打造成了当之无愧的饰品王国。应该说，从目前的业绩与虞江波的个人能力来看，新光作为家族企业毫无疑问地会将管理权保留在家族内部。而上市则可以帮助新光打通资本市场，在未来以实业为主体，以投资、金融为两翼，在业务上做更大的布局。这对于许多受困于职业经理人体系尚不完善的中国家族企业来说，未尝不是一条可以选择的路径。

家族企业成为上市公司后，需要定期公布财务报告，提高企业信息的透明度，有利于投资者和银行评估企业的发展计划与经营风险，降低了企业的不确定性。加之上市公司的股票可以随时变现，降低了企业的信用风险，更容易从银行获得贷款。所以无论是从资本市场还是银行体系来说，家族企业都更容易获得资金支持，而不会轻易出现资金断链问题。而且上市后提高了家族企业的知名度，让更大范围内的公众和客户都对企业有了一定的了解，而不是仅仅局限于当地，无疑可以增加企业的声誉资产。家族企业上市后也比较容易获得客户的尊重和信任，往往能优先获得重要顾客的订单，并增加与客户长期合作的可能性。对于新光这样的企业来说，家族形象和品牌资产会形成良性循环。

像新光这样有条件地将所有权与管理权分离，虽然引进了外股，有外人参与，但家族成员仍控制大局。由家族保持管理权并采取部分上市的途径既可以保证家族对于企业的话语权，又能够借助资本市场的资金，这对于仍然年轻的中国家族企业来说是一种一举两得的路径。

模式三：家族私有，由职业经理人管理

对于每一个家族来说，一代父母往往希望向子女进行内部传承，以期获得家业的所有权与管理权的双重继承。不过，当子女不愿或不能接过企业管理的重任时，应该怎么办呢？无论国内还是欧美等成熟的家族企业，首选都是将股权与管理权分开，引入职业经理人执掌企业。在中国，一代企业家因为要创业，往往是个性非常强的人物。他们喜欢亲力亲为，把企业当成自己的家，还特别欣赏和他一起奋斗的老臣子。相对地，对于职业经理人的信任会有所欠缺。二代在接班之时一定要学会管理授权，用制度化的管理让更专业的人才发挥自主性，同时也可以建立自己的管理团队，改变企业整体的理念与习惯。

于是，一种可行的模式就是采用职业经理人对企业进行专业化管理，但在股权上仍保持家族私有化配置。这一管理模式近年来正为越来越多的家族企业所接受，家族企业在传承的过程中将过去的家族企业治理模式逐步转变为专业化经营。

实际上，众多的欧美家族企业，并非完全意义上由某个家族实际统治，而是凭借多数股权来掌握公司的控制权。在股权安排上，这些家族企业主要采取两大方式，较大型的家族企业大多为分散化股权安排，而较小的家族企业则多为集中化股权安排。分散化股权可以让尽可能多的家族成员持有公司股份。在这类家族企业中，家族通常只扮演政策制定者的角色，日常经营管理则交给外聘的专业人员；集中化股权则只向在企业中任职的家族成员分配股权。所以当家族企业越来越壮大之后，无论是企业走向多元化还是登上国际市场，抑或是进入新的技术领域，都会需要职业经理人的支持。而对于二代来说，家族保留股权可以保证对企业战略决策的话语权和家族财富，但引进优秀的职业经理人团队则有助于他们接班、转型、建立自己的队伍，并且从根本上脱离一代的一些陈旧管理方式的影响和制约。

家族企业的一代领导人一般具有强势的管理风格，“一言堂”几乎是他们的显著标签，相对而言，高度集权容易导致管理上缺乏制度化，而这也是许多二代不愿意回到企业中的原因之一。在这种情况下，如果家族控股和管理相对分开，决策流程不再由一个人或是一家人做决定，则可以有更合理的决策机制，或许会牺牲掉一些早期的快速决策优势，但能让很多家族企业降低个人偏颇的影响因素，也弱化了家族对于企业发展的制约和影响。

在这个模式中，万事利是个很好的例子。可以说，万事利目前正处于家族股权私有，管理权一半归职业经理人、一半由家族掌控的情形下。夫妻俩从股权上保持了对于集团的整体战略部署，但是具体管理权已适当外放。万事利可以走这条路的根本原因在于，其引进了成熟出色的职业经理人，采取了合理的激励机制。在未来，万事利也有谋求上市的诉求，对于走向国际市场的他们来说，上市可以帮助他们树立品牌形象、扩大知名度。不过，在这种模式下，所有权与管理权适度分离，所有权对管理权拥有“一票否决”的形式，有时会导致“老板乱炒经理人”的情况出现。

模式四：上市公司，由职业经理人管理

在美国和欧洲，股份有限公司已成为家族企业转型的基石之一。从理论上说，传统的家族企业一般强调无限责任，即个人或家族对企业负有全部责任，然而现代公司却往往强调有限责任，通过有限责任制把公司和股东在财务上、责任上进行隔离，也就意味着管理权和所有权的彻底分离。例如在家族企业中排名第一的沃尔玛和排名第二的福特都是上市的公众公司，尽管沃尔顿家族和福特家族分别占有公司38%和40%的股权，但这两家公司都是由专业的职业经理人管理的。

从长远看，这一模式可能是中国众多家族企业躲不开的选择，即使像华茂和方太这样坚持永不上市的家族企业，对于股权也在家族内部通过家族协议等方式做了清晰的界定。股权和经营权不分，进而导致家族财富与企业资产无法分离，是很多家族企业难以逃离的漩涡。

中国的家族企业正处于一代创业者与二代继任者首次交接班的时刻，管理权交接如果出现问题，会给家族企业带来灾难性的打击。家族企业的二代如果不愿或不能继承和管理家族企业，这时通过公开上市来吸引职业经理人的参与以维持企业的持续发展，不失为一种合理的缓解家族管理资源瓶颈的选择。伴随上市而来的则是原本集中在家族成员手中的股份被逐渐稀释，尤其在上市之后，家族企业变身为公众企业，这也是大量家族企业在发展到一定规模之后常常会做出的选择。而且随着家族的代际更替，家族成员越来越多，他们与家族企业的联系也越来越松弛，有的家族成员可能不愿再保留其股份，公开上市后其股份可以流通，解决了退出障碍，也有利于大股东对股权进行集中并展开更有效的管理决策。

上市前的家族企业通常由家族成员牢牢掌握控制权，CEO和董事长都由创业者或者其亲属担任，企业完全采取的是创业家长权威式管理。公开上市后降低了家族的控股影响，适度地引进了其他机构和参与者，促进了合理规范的决策机制构建，而且企业要受到来自外部股东和证券监管机构的监管，需聘用专业的审计机构进行审计，从而提高了企业经营管理的透明度，有利于家族企业改善内部治理结构。

于是我们看到第四种模式，就是采用专业化管理的上市家族企业。相较于私有化家族企业，上市企业的股权结构更透明，决策也相对公开。尤其是旗下拥有不止一家上市公司的集团化家族企业，选择专业化的管理模式尤为重要。美的集团便是最早实行“去家族化”管理的家族企业之一，早在1997年，何享健就引入职业经理人制度，通过事业部改制和分权经营，借机劝退了部分美的创业元老，包括作为23人创业元老之一的他的太太，有意淡化其家族对公司的影响。2009年，何享健再度放权，辞去美的电器董事长的职位，将权杖交接给了职业经理人方洪波。美的集团2012年再度发布公告，宣布何享健正式退位，不再担任集团董事长，由方洪波正式接替集团董事长，并同时担任上市公司美的电器董事长和总裁。至此，何享健正式完成了长达15年的“去家族化”布局，也开创了职业经理人接班的新局面。

尽管管理权已移交职业经理人，但何享健仍然是美的的实际控制人。根据美的集团公告，何享健不再担任美的集团董事长，而只担任美的控股公司董事长。何享健及其儿媳妇通过美的控股有限公司代表何氏家族持有美的集团68.7%的股权，而作为大股东，栗建伟和何享健的儿子何剑锋也顺理成章地代表美的控股大股东出现在美的集团的董事会中。何享健将继续以创始人和大股东的身份关心、支持美的的发展。

何享健说过：“家族是股东，不是经营者，也不是企业家。”其让后代走资本路线，资本控股，而非直接接班，既充分利用了职业经理人的才能，搞活了企业机制，又保证了家族能分享美的发展的成果，这是非常巧妙的安排。但是我们也要看到，美的的“去家族化”模式有其特殊条件，一是发展处在战略转型期，“去家族化”具有迫切性；二是酝酿多年，分步进行，尽量减少阻力；三是人才培养和管理机制准备充分，水到渠成。正是在这些成熟的内外条件下，美的走上了“去家族化”的这一条道路。若缺乏必要的准备，在“去家族化”问题上急功冒进，对企业及其控制家族都会造成伤害。

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