精英日课解读了一本2022年5月出版的新书《关键难点：领导人如何成为战略家》（The Crux: How Leaders Become Strategists），作者是理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt），他是一位资深战略思想家，退休之前在加州大学洛杉矶分校管理学院担任教授。
这本书说的是企业战略，但是作为个人，我们也能从中有所借鉴。
企业有战略意识很重要，但是如果你已经有了战略意识，充分调研了市场，然后面对自家公司的特殊情况， 你具体应该采用一个什么战略呢？这本书讲的就是这个道理。鲁梅尔特说，战略不是选择的，而是创造的。
什么是战略？
战略不是对照着一个现成的框架，一个列表，一本攻略大全，然后从里面选择；战略也不能从目标推导。因为这两个思路都是从外到内，是空降办法和要求，不是解决真问题。
真正的战略是，你必须从考察自身出发，找到你面临的关键难点（Crux）是什么，也就是到底是个什么机制在阻碍你、约束你、为什么你这个事儿总做不好。把这个核心问题搞清楚了，然后再看看自己有什么特长和杠杆，创造解法，这样才能突破。
比如 Netflix，之前是流媒体的霸主，但是现在却增长变慢，具体原因是很多大公司都搞起了自己的流媒体，并且把自己的内容只放在自家平台上，比如 HBO Max, Disney Plus, Apple 等。所以Netflix 的关键难点是内容都不是自己独立创造的，但是他的优势在于国际市场的强势地位，布局早，所以鲁梅尔特建议 Netflix 利用它的国际地位，重点开发国际市场。
战略家不能抄作业，战略家需要想象力。
战略是设计出来的
《关键难点》一书的核心思想是，战略不是根据一个目标设定的，也不是从一个现有的框架中选择出来的，而是从找到你的关键难点，从解决问题开始，然后设计出来的。
作者认为，并不是所有的战略都需要找关键难点和设计，只有那些棘手的挑战，才需要。棘手的的挑战具有如下特点：
✅ 首先，你只知道遇到了困难，但是一时之间看不清关键难点在哪，到底是什么阻碍你前进；
✅ 其次，你没有一个明确的目标，不知道自己想要什么；
✅ 再有，没有现成的战略供你选择；
✅ 最后，你的行动和未来的结果之间往往没有明确的因果关系。
应对棘手挑战的战略是设计出来的，为啥叫设计呢？因为设计是艺术而不是工程。
战略设计有哪些方法呢？
常规的方法有：类比、联想、头脑风暴、可视化等。但是最有用的方法还是约翰杜威的说法，即新的设计理念最可靠的来源，是对感觉到的困难的反思。也就是琢磨关键难点，想清楚关键难点，你自然就能想到解决方法，到底是什么东西在限制你，是资源不足还是你的定位有问题，是客户不喜欢你，还是经销商不喜欢你。
鲁梅尔特的做法是组织一个团队一起来做这件事，做大量的调研，找出一个公司所有可能的关键难点，然后按照重要性和可应对性排序，重要性就是多大程度上威胁到公司的核心价值，可应对性就是看看公司手中有没有解决问题的杠杆。
当重要性和可应对行都很高的时候，这个问题可能就是你需要解决的关键难点。
鲁梅尔特另一个关于战略设计的洞见是你有时候需要有一个思想飞跃，跳出当前的思维模式。
找到关键难点、发掘自身优势、最好再来个思想飞跃，这就是战略设计的基本思路。
成长和增长
运营公司是一个不进则退的事情，每一次成长都是战略设计的结果。
《关键难点》的作者鲁梅尔特认为，战略从来不是一张蓝图绘到底，战略是一段旅程，公司的每一步成长都有新的难题，这一关是一个战略，下一关是另一个战略。每一个新挑战，都需要一个新战略，这里面没有自动运行。
应对挑战，也只能保持公司正常的成长， 而要想要公司实现增长，有加速度，你还需要一些特殊的操作，作者提出了四个能切实带来增长的方法。
↗️ 方法一：为不断扩张的市场提供特殊价值。这包括两个部分，一个是供给侧，是创造特殊价值；一个是需求侧，是寻找更大的市场。特殊价值，要么让服务增值，要么降低服务成本。
↗️ 方法二：裁剪公司。把效益低的部分卖掉。
↗️ 方法三：对新局面做出快速反应。
↗️ 方法四：收购别的公司。作者说收购标准有两条，要么就是它拥有的技术和平台是你急切需要的，要么就是它能帮你进入新的市场。
作为一个有担当的成年人，你需要知道自己的增长在哪里。你现在能创造的特殊价值是什么？你能发挥影响力的范围有多大？你做的各项工作中有多少跟这两个问题相关呢？
巨婴、政客和战略家
《关键难点》的作者鲁梅尔特认为，世界不可能只靠市场和民主制运行，因为市场经济是放任经济，民主政治是自作自受政治，两者都是自动化机制，一个完全按照市场和民主运行的世界，是一个没有战略的世界。战略的决断，是主观地选择做一些事情、放弃一些事情，战略要求我们把力量集中起来，坚定执行。
要把一个战略坚决贯彻到底是非常困难的，你会遇到各种干扰，包括你自己都会分心，你会很容易就丧失了战略的一致性。
美国在阿富汗的反恐战争，就是丧失战略一致性的典型案例。美军入侵阿富汗是为了清理基地组织，很快就取胜了，之后他们又要把阿富汗变成一个民主国家。塔利班禁毒，但是美国为了推行民主，就必须打击塔利班，扶持其它军阀，但其他军阀的辖区内却种植鸦片。
从战略角度看，在民主制度中，有三种人：
✅ 第一种是巨婴，也就是利益集团。他们只考虑自己的需求，不在乎别人或者国家的利益。
✅ 第二种人是政客。政客会戳和各方妥协，进行利益交换，但是这是对战略的干扰。
✅ 第三种人是战略家。战略家是像罗斯福那样，顶住巨婴和政客的压力，下狠心放弃一些事和一些人。
鲁梅尔特说，妥协可以，可是有一条你得坚持到底，那就是你的行动不能直接互相冲突。你不能既要、又要、还要。比如联合国2015年制定的17个可持续发展目标，就是互相冲突的，所以注定不能实现。
老中医的诊断
为什么公司要去外面找战略咨询师？因为战略咨询师有几个优势：
✅ 他可以随便提问。他问公司上上下下的人问题都不用担心自己显得愚蠢。
✅ 他能听到真话。接受采访可以选择匿名。
✅ 他见多识广。
但是战略学并不是一门严格的学问，它的科学化程度不如现代医学，所以可以姑且称之为中医。中医的理论未必经得起考验，但是如果你治好过一些病人，你就可以总结一点经验，积累很多医案。商业恰好也是讲案例。
《关键难点》的作者鲁梅尔特的诊断手段有五个。
👉 第一个手段是跟同类做比较。比如，想找出纽约地铁建设为什么那么贵，就可以和伦敦或巴黎的地铁相比较。
👉 第二个手段是熟悉人心。比如大家都有讳疾忌医的心理，不愿意讨论自己的短处，比如大公司部门之间会有利益争夺等。
👉 第三个手段是数据分析。比如获得不同产品的成本和收益的详细数据。
👉 第四个手段是运用已知的思维框架。
👉 第五个手段是来自前线的洞见。在一线解决问题的人，往往能看到单纯在学术界搞研究的人看不到的问题。
商业优势大于技术优势
参与任何竞争都得讲优势，商业尤其是关于优势的游戏。商业有自身的逻辑，商业逻辑大于技术逻辑。在战略设计上，技术创新只是商业优势的一种，其它优势同样值钱。
《关键难点》的作者鲁梅尔特把商业优势分为五种：
✅ 第一是信息。你知道别人不知道的事情，比如你能预判市场的走向。
✅ 第二是技术。你拥有独门技术或者专利。
✅ 第三是地位。你拥有现成的声誉、品牌，或者一个市场系统，比如分销商网络或者供应链网络。
✅ 第四是效率。你基于规模、技术或者经验，能把成本降到足够低。
✅ 第五是系统管理。你的公司是否更擅长把复杂的东西拼接起来，你对市场的反应速度、反应精确度如何，你是否更了解消费者，你的组织能力行不行。
鲁梅尔特还列举了几个常见的优势：
👉 耦合。把两个不相关的东西连接在一起，其中一个是你所擅长的，另一个最好是新的东西。还可以把自家产品和某个客户群体需求相耦合。
👉 规模和经验。
👉 专业化。
👉 网络效应。
如何让大公司重获优势呢？最关键的一条就是换领导人。总是领导人定义了组织的思考和行动的正确方式。公司最高领导人的最关键的职责就是要变革。
假大空和计分卡
《关键难点》一书说，有两种伪战略，也就是打着战略的旗号，实际上不解决真问题、不存在战略设计的行为。
👉 一种是，假大空，一般出现在领导层，特点是把目标和远景等同于战略。现在公司流行价值观声明，但是价值观声明不是战略，战略是做出真的决定，尤其是你要在什么领域竞争、怎么竞争、跟随竞争，是真刀真枪的东西。
👉 一种是，计分卡，也就是绩效考核，一般出现在中层和基层，把战略等同于管理。战略是决定做什么，而计分卡是确保能做到，这是两码事。
困难和流程
在现实中，制定战略会面临一些内在困难：
⛔ 第一个困难是人们或许爱谈论战略，但其实并不喜欢战略。因为战略是你为了应对一个挑战而必须做出改变，而人们都不喜欢改变。
⛔ 第二个困难是罗翔那句名言：“根本大法是领导的看法”。
⛔ 第三个困难是世界上并不存在一个科学的战略理论。战略设计是一种艺术，只能具体事情具体分析，没有统一的答案。
《关键难点》鲁梅尔特给公司特制定战略的流程：
👉 第一步，私下访谈。
👉 第二步，领着与会者把所有能想到的挑战都一一列出，让大家充分讨论。
👉 第三步，选择最重要的、战略性的挑战，也就是关键难点。
👉 第四步，确定战略。
👉 第五步，执行战略。并且要有战略导航环节，即检验战略的正确性。正确性不在于结果如何，而在于之前的假设是否还成立。