新冠疫情期间的供应链管理为我们提供了宝贵经验，本应使我们为未来的破坏性事件做好充分准备，例如即将面临的美国墨西哥湾及东海岸码头工人罢工。据悉，双方于 6 月退出谈判，新合同磋商进展甚微。此类危机上一次发生还要追溯至 1977 年。
目前信息显示，双方立场分歧巨大。尽管承运人社区不愿看到罢工发生，但其可能性极高。
若罢工成真，其运营和财务后果将十分严重。叠加当前全球市场的不稳定性，此次罢工将成为美国东部数千条供应链的灾难源头，引发中断与严重困境，并对全球供应链、市场及地方经济造成广泛的附带影响。
供应链管理者早在春季便收到相关预警，本应采取以下步骤缓解潜在问题：
a. 增加库存
b. 将货物分流至替代港口
c. 寻找替代来源
d. 预留并保障资产流动
e. 调整供应链预期
f. 制定替代方案
若未采取上述步骤，大多数供应链将面临严峻困难且难以缓解。
面对这一艰巨挑战，我们仍可采取措施降低风险，限制运营与财务敞口。
建议执行以下步骤：
1. 由物流团队牵头，成立由利益相关者组成的内部委员会，评估对自身供应链、客户、供应商及任何受连带影响方的后果。
需主动向所有实体沟通，告知将采取的减轻和抵消中断影响的措施。
内部利益相关方可能包括：
a. 采购
b. 运营
c. 制造
d. 分销
e. 销售
f. 客户服务
g. 需求计划
h. 库存管理
i. 法律与财务
2. 组建团队识别所有风险、脆弱性和敞口，并按严重程度排序，以此决定行动优先顺序。
可考虑进行 SWOT 分析（优势、劣势、机会和威胁），为决策提供依据。
需识别并优先处理脆弱性，以便采取主动缓解行动。
3. 团队需制定“行动计划”，概述步骤、责任人、完成时间及预期目标，并建立责任线与问责制。
在某些组织中，该计划在推进前可能需要高级管理层的审查、意见和批准。
4. 邀请高级管理层参与讨论：
- 提供见解和经验
- 为预期后果做好准备
- 分配资源和资金需求
- 确保业务负责人和/或董事会了解情况并获知对业务的潜在影响
5. 将所有受影响的内部和外部各方纳入沟通链条，以透明、开放的方式运作，并为行动审查、修改或微调提供接口。
6. 考虑具体行动步骤：
a. 与服务提供商和承运人合作，在其专业领域和能力范围内协调潜在选项
b. 识别供应链各环节的选项：供应商、路由运输、分销、来源、替代方案、需求计划、库存结构等
c. 联系过去一年内曾接触但未合作的任何服务提供商或承运人，探索其可用选项和解决方案，这亦是他们“打入市场”的机会
d. 对于运输，仅对必要数量考虑空运以最小化费用。鉴于空运价格可能上涨且舱位有限，越早安排越好
e. 与所有贸易伙伴紧密合作，明确集中需求计划中绝对需要的具体数量和时间范围，以便按需执行选项和运输计划
f. 考虑在美国、加拿大和墨西哥的近岸外包解决方案，这些国家在疫情期间均提升了国内制造能力
g. 保留库存，开始分发有限数量的货物。在向所有受影响方采取行动时，保持保守但维持沟通
罢工中断持续时间未知，当下有必要保护资产。
中断也可能创造机会。停机时间可能带来以下机遇：
a. 进行清理工作
b. 重新组织库存
c. 重置运营
d. 实验和试点测试
e. 寻求替代来源
f. 人员培训
g. 资产重新分配
h. 完成开放项目
总结
中断总是会发生，其程度和范围始终不确定。
我们主动与被动的准备程度，将直接影响中断对供应链和业务模式的后果。
当事件发生时，请记住以下几点：
a. 透明度、及时沟通和负责任的企业经营能力，将在管理任何破坏性事件的影响方面发挥重要作用
b. “团队协作”比独立活动成功率更高。如同海军信条：“全员上阵！”
c. 尽可能多地尝试不同方案，将增加找到解决方案的机会
d. 可能需要简化正常的变更管理流程，走捷径，加快行动，并接受比平时更多的风险
e. 承担风险应包括激烈、深思熟虑且基于信息的决策
f. 迅速的分析紧随果断的行动，能创造最佳的缓解机会
g. 不断评估思维过程和行动，根据需要进行修改、微调或改变
中断通常会在其自然进程结束后终止。然而，新的、尚未知晓或预期的破坏性事件必将出现在未来——正如死亡和税收一样确定。
缓解策略能减少负面影响，帮助我们度过学习曲线，从而更好地为下一次挑战做准备。
中断可以使我们变得更强大、更有韧性，更好地应对未来的严峻形势，为企业可持续性提供最佳机会——这是大多数组织的终极目标！