贸易战的影响远远超出了关税和成本上升的范畴。
凯捷团队最近的一项分析估计，《财富》500 强企业每周花费超过 1,000 小时参加与关税相关的会议，并执行应急规划和情景建模等任务。与此同时，排名前 2,000 位的美国跨国企业每周损失超过 200 万个工作小时，相当于每年生产力损失近 100 亿美元。若将中小企业纳入考量，对美国的总体经济影响可能高达每年 1,000 亿美元。
对创新和价值创造的影响
关税波动会导致决策瘫痪、投资延迟以及员工压力增大。专注于最小化中断和追求稳定的供应链领导者，无法将精力集中在长期战略规划上。结果是：对供应链网络优化、新市场进入和人才发展的重视程度降低。
创新努力和转型项目也受到影响，因为时间紧迫的领导者难以评估新技术或试点数字工具、重新设计产品流程，或采用更先进的计划系统。价值创造不再是战略重点，而变成了被动的后续考虑事项。
生产力的重大损失
在这种动荡的环境中，评估新政策影响的“假设”情景建模工作必须应对不断变化的假设，从而消耗大量分析资源。同时，频繁咨询法律和合规团队对于评估新关税、海关法规和贸易分类至关重要。所有这些努力都需要在全球司法管辖区之间进行协调，意味着更多的人需要花费更多时间在会议上。
企业还必须通过调整供应商和客户的定价策略来应对成本波动。这涉及财务、销售、采购和产品团队，每个团队都需要对齐、审查和批准。随着条件变化，需求和供应预测必须不断更新。这些不断变化的目标需要时间来（重新）对齐，从而挤占了日常业务活动所需的关键时间。
战略议程延迟及关系转变
除了消耗时间外，由关税引发的混乱还产生了许多需要解决的新问题。组织必须重新审视自制与外包决策，重新评估组织结构，并考虑供应商和物流提供商关系的转变。由于成本和产能的变化，需要对条款、交货期、惩罚措施和服务水平进行商业重新谈判。不确定性也为自动化、基础设施和技术方面的计划投资带来了新的风险，需要进行详细的情景分析和利益相关者对齐，再次导致决策和转型倡议的延迟。
创建简化的治理模式
随着不确定性成为新常态，组织不能再依赖传统的决策渠道。当今的挑战需要一个更新的运营模式，以实现敏捷的响应能力并专注于应对不确定性。其特征包括：
- 明确定义的角色和决策权：在关键职能内部及跨职能（如销售、采购、供应链、政府事务、财务和工程）之间，以应对新的变化。
- 跨职能操作手册：明确规定谁负责情景规划、谁负责沟通以及决策在哪里做出。
- 每个接触点的目标清晰：即每次会议和每个论坛都有独特的价值贡献，尽量减少冗余。
如果没有这种清晰度，太多的人会被卷入过多的非结构化会议中，消耗时间并在组织内产生摩擦。
避免“全员上阵”的本能反应
领导层的过度反应是贸易波动的主要隐性成本，因为每一条新头条新闻都可能引发大量重复或错位的活动。高层纪律对于避免这一陷阱至关重要。领导者必须授权团队，并抵制对每一个新数据点进行干预的冲动。不必要的最后一刻紧急演练会造成人员流动、分散执行注意力并耗尽高价值人才的精力。
当今颠覆性变化的速度要求将决策权下放到最低责任层级。拥有贸易、物流、法律和商业关系等深厚专业知识的敏捷“虎队”可以被授权并对快速、高质量的响应负责。这使得组织能够在不牺牲一致性和治理监督的情况下更快地行动。
制度化情景规划能力
历史上，情景建模是一种偶发的、由高管主导的活动，如今已成为核心运营能力。高绩效组织正在投资于支持多变量情景规划和动态“假设”建模的人才与工具，这些能力超越了短期影响分析和被动决策。供应链和运营团队以前瞻性思维领先，提供战略洞察，指导资本支出优先级排序、选址决策和长期供应网络设计。
重新思考组织设计与问责制
贸易波动已成为全球商业的结构化特征。为了适应这一点，组织需要通过提升贸易合规角色从被动风险预警到主动情景塑造来演进其运营模式。
将贸易合规移至供应链或运营职能，使其更接近采购和物流决策，是一项必要举措。此外，公司必须建立专门的地缘政治风险单位，或在运营团队中嵌入贸易战略家。这些步骤有助于提高响应能力、制定专用操作手册并确保决策问责。
组织不应试图消除不确定性，而应吸收并适应它。通过从碎片化、被动的结构转向整合型、主动的领导方式，企业能够跟上全球贸易新现实的步伐——一个充满不确定性和持续变化的现实。
关于作者
Aman Khan 和 Alyson Potenza 是合伙人，Aleem Damji 是 Kearney 领导力、变革与组织实践部的顾问。Kearney 是一家全球战略与管理咨询公司。