不进则退。对于希望拓展本土市场之外的企业来说，这句话从未如此贴切。
在新市场中取得成功，不仅仅意味着翻译一个网站或设立当地办事处。这种举措需要适应当地的实际情况。这不是在纽约或东京的独立办公室里就能管理好的事情。相反，你必须赋予全球团队做出符合公司战略的决策的权力。
此外，等待少数高管对每项决策发表意见，很快就会造成瓶颈和挫败感。
但你如何知道你的团队会做出正确的选择呢？
这正是以领导力为核心的文化的力量所在，也是全球最成功企业的共同特征。
什么是以领导力为核心的文化？
企业文化是许多商业环境中的热门话题，部分原因是像谷歌这样的科技巨头展示了他们著名的福利。但抛开乒乓球桌和公司团建活动不谈，文化是一种强大的力量，它塑造了团队的思维方式、行为模式以及协作方式。
它是一个至关重要的因素，研究表明，有毒的组织文化使员工离职的可能性比薪酬高出10.4 倍。美国人力资源管理协会（SHRM）甚至指出，公司构建的工作场所文化对生产力的影响，比员工是在现场办公还是远程办公更为重要。
在商业世界中，文化通常分为四大类：
- 家族式文化：强调团队合作和强烈的归属感，往往让人感觉像家人一样。
- 创新型文化：也被称为“创造型文化”，具有创新性、敢于冒险且去中心化。
- 市场型文化：具有竞争性且以结果为导向，同时强烈鼓励雄心壮志。
- 层级型文化：这是一种结构化、流程驱动的环境，决策自上而下流动。
以领导力为核心的文化介于这些类别之间。
从定义上讲，它是一种将领导原则和实践深深嵌入组织价值观、行为和决策过程中的文化。它将层级文化和市场文化的清晰方向与问责制，与家族式和创新型环境中存在的适应性和以人为本的特点相结合。
在这种类型的组织中，每个人——从一线员工到高管——都被鼓励并具备像领导者一样思考的能力。这意味着要发挥主动性，并始终按照组织的最佳利益行事。
为什么这种文化适合全球公司？
对于跨国运营的组织而言，采用以领导力为核心的文化可能是一场革命性的举措。以下是原因。
更强的组织一致性
当领导层的价值观和行为在各个层面得到明确体现和实践时，国际团队即使分布在不同时区和文化中，也能朝着同一个愿景努力。这减少了混乱，确保所有人都在朝同一方向努力。
更高的适应力和韧性
市场会变化，危机也会发生，公司的策略必须随之演变。以领导力为核心的文化能够培养具有前瞻性的团队，并在不确定时期促进快速调整的敏捷性。
提高员工参与度
当领导力融入员工的日常角色时，员工更有可能感到被赋能，从而贡献想法并承担主人翁责任。这会导致士气高涨，降低离职率，吸引顶尖人才，并加快问题解决速度。
提升绩效和生产力
敬业且被赋能的员工自然更具生产力和创新精神，从而推动组织绩效并带来更好的整体业务成果。
透明度和协作
以领导力为核心的文化重视开放和信任，鼓励团队自由分享信息并跨部门协作。协作程度越高，做出的决策惠及整个组织的可能性就越大。
如何建立以领导力为核心的文化
这种企业文化必须由各级领导层刻意打造和维护。
1. 培养技能
为不同情境教授新技能或改进现有技能，是建立此类文化最有效的起点之一。这意味着要为每个人——从个人贡献者、一线经理到国家负责人——配备领导能力。
发展这些技能的一些策略包括辅导和导师计划。这些计划提供个性化的反馈和发展规划，确保每位领导者都有清晰的成长路径。同样，同行学习网络为跨区域的领导者创造了空间，让他们分享在工作中面临的挑战的解决方案。
领导力研讨会也是在一个安全和支持性的环境中教授参与者现实世界决策技巧的好方法。
2. 确立全球原则
强大的以领导力为核心的文化依赖于共享的价值观和期望。这些原则充当所有员工的指南针，同时在无论身处何地的情况下，确保领导者在沟通和推动绩效方面保持一致性。
但不要忘记，应用这些原则需要对地区背景保持敏感。例如，虽然公开沟通可能是一项普遍原则，但反馈的交付方式在不同地区会有所不同。一些文化欣赏直接坦率的反馈，而另一些文化则认为这是无礼或恶意的。
3. 至关重要的 C 字头单词：沟通
清晰一致的沟通是任何成功企业（无论是本地还是全球）的支柱。在以领导力为核心的组织中，各个层面的员工都能从定期、结构化的接触点中受益，这些接触点使决策透明化并保持优先级清晰。
建立诸如每周业务审查、关键项目后的复盘、决策审查和定期反馈论坛等实践。这些做法能让所有人保持步调一致，同时展示领导层在实际中如何运作。它们也为提问和学习留下了空间。
4. 衡量重要的事项
这包括跟踪公司文化的健康状况及其业务影响。重点关注领先指标，如心理安全感、决策速度、参与度以及团队跨地区协作的程度。这些指标能在性能结果显现之前，揭示早期进展或摩擦的迹象。
同时，要警惕文化陷阱和有害模式。一个常见的陷阱是“英雄文化”，即成功依赖于少数突出个体，而不是可持续、可扩展的系统。这种环境可能会暂时取得成果，但会损害长期韧性，并阻碍真正以领导力为核心的文化的发展。
5. 奖励领导力
最后，请记住通过奖励来强化这样一个观念：发挥主动性是一件好事。
将绩效评估、晋升和公开认可直接与展现出的领导行为挂钩，例如促进协作或推动成果，而不是与职位头衔或员工在公司任职的时间长短挂钩。这强化了这样一个理念：领导力是通过影响力和成果赢得的，而非通过等级制度。
结论
认可真正的领导力而非头衔，会创造一个在各个层面、各个地点都能涌现领导者的环境。拥有这种文化，你将打造一个具有韧性并为长期成果做好准备的公司。