供应链高管的职位描述不仅有所演变，更是被彻底重写。过去几年将原本可能需要十年才能完成的变革压缩到了一个短暂的窗口期：代理式人工智能进入生产环境、关税制度在一夜之间重塑成本结构，以及地缘政治碎片化迫使企业重新思考他们花费多年时间优化的网络。
在这个环境中蓬勃发展的高管具备一种特定的技能组合。其中大多数技能在五年前的职位描述中并不存在。以下是现在真正重要的内容。
1. 治理人工智能，而不仅仅是使用它
使用人工智能工具的领导者与懂得如何治理这些工具的领导者之间存在显著差异。代理式人工智能系统——那些能够在库存、货运和采购方面进行自主决策的系统——现已嵌入实际运营中。它们运行迅速且可扩展。风险在于，如果没有人设定正确的参数并监控输出结果，它们也会快速且大规模地做出错误决策。
大多数公司仍在通过电子表格处理关键流程。全球最大的一家航运公司每天处理超过一百万张发票。如果这仍然是一项手动工作，其成本巨大，员工倦怠也是真实存在的。人工智能的初始价值并非端到端的转型，而是将重复性、易出错的 tasks 从人们的工作中剥离出来，使组织能够专注于需要判断力的决策。
为此环境打造的高管知道如何识别自动化有意义的特定摩擦点，制定业务规则以确保人工智能在正确的护栏内运行，并治理最终的输出结果。在不清楚要解决什么问题时就要求人工智能工具修复你的供应链，会导致公司最终拥有昂贵却毫无成效的工具。
2. 动态到岸成本建模
关税已从合规问题转变为核心利润驱动因素。对于利润率紧张的公司来说，即使只出现几个百分点的错误，也可能显著影响采购决策是否具有财务意义。
理解落地成本意味着从机械层面理解关税，而不仅仅是将其作为电子表格中的一行数据。了解 HTS 编码的工作原理、覆写规则的应用方式，以及为何两个看似相似的交易会产生截然不同的关税结果，这已成为任何设计采购策略的人员的基本能力。一家从墨西哥采购加工金属的公司可能因原材料来源地的不同而面临完全不同的关税结果，这种差异足以影响整个采购决策的财务测算。
此外，高管还需要熟练掌握诸如关税退税计划和首次销售估值等策略。这些并非边缘细节。在利润敏感的产品类别中，它们决定了采购模式是盈利还是悄无声息地流失资金。
3. 构建具有韧性的采购网络
新冠疫情使单一来源依赖问题暴露无遗。关税波动和地缘政治风险使得这种依赖变得不可持续。
问题不仅在于找到备用供应商，更在于在需要之前就已将备用供应商认证并准备就绪。在多个地理区域并行开展供应商资格认证流程意味着，当关税形势发生变化时，公司可以重新分配支出，而无需从头开始。供应商关系方面同样重要。那些被视为战略合作伙伴的供应商更愿意共同应对过渡期，包括在时机成熟时在受冲击较小的地区建立运营能力。
底层技能在于能够建模韧性的真实成本，并在内部为其辩护，即使这意味着接受更高的单位成本以换取灵活性。当招聘近岸外包的供应链领导者，技能需求的变化方式通常是大多数职位描述所无法涵盖的。
4. 地缘政治情景规划
大多数高管在抽象层面理解地缘政治风险，但很少有人将其融入运营模式中，以产生实际的决策。
当前的标准是维护多个活跃的业务场景，而非假设性情景，而是带有预定义触发条件的已记录操作手册。如果主要港口关闭两周，组织将如何应对？如果出口管制扩展到关键零部件类别怎么办？如果一个看似安全的近岸外包目的地突然发生变故呢？那些已经做过这项工作的高管在危机爆发之前就已经做出了艰难的权衡。而那些没有做过的，则是在慌乱中挣扎。
5. workforce development and change leadership（劳动力发展与变革领导力）
世界经济论坛指出，不断扩大的技术技能差距是成功数字化转型的最大障碍。这一差距并非通过购买更好的软件就能弥补。它需要由能够带领员工平稳度过重大变革而不流失人才的领导者来填补。
随着人工智能承担越来越多的重复性工作，部分员工并非因过载而倦怠，而是因为工作不再具有挑战性而失去动力。过去每天 80% 的时间都用于任务导向型采购的战术型采购人员，要么演变为更具战略性的角色，要么变得冗余。这一转型能否成功，几乎完全取决于其领导者是否创造了相应的条件。
一位首席供应链官发现自己成了自己组织中的瓶颈，因为一线员工将包括班次排班在内的常规决策全部上报至她那里。没有人被授权在较低层级做出这些决定。这是领导力和组织架构设计的失败，而非技术问题。此处的执行层技能在于知道如何设定合适的约束、将决策推送到正确的层级，并在工作性质快速变化时保持高绩效员工的参与度。
6. 跨职能商业素养
供应链曾被视为后台职能部门。如今，采购和物流所做的决策直接影响毛利率、客户保留率以及赢得业务的能力。
这在实际工作中体现为：向首席财务官将风险敞口转化为财务术语；将供应链连续性与客户沟通联系起来；在预算会议上为采购投资提供论证。在这方面做得好的公司具有真正的竞争优势。当两家供应商的其他条件均等时，能够证明其拥有业务连续性计划且采购体系具备吸收中断能力的供应商将赢得交易。
让供应链进入决策核心既是一个沟通挑战，也是一个运营挑战。能够清晰地向董事会、客户和销售团队讲述这一故事的领导者，才是真正获得资源以执行计划的领导者。
这对招聘意味着什么
挑战在于，具备这些技能的领导者并不在招聘网站上发布简历。他们目前在职、表现良好，且并未求职。许多公司仍在按照三到四年前对这类岗位需求的认知进行招聘。仍然充斥着“收集、报告、审计”职责的职位描述无法吸引真正能在当前环境中发挥领导作用的人才。针对此类角色的高管供应链搜索策略与传统的发布和审查被动申请的方式有着根本的不同。
如果您的组织正在组建高管供应链团队，起点是明确哪些能力确实存在缺口，并与供应链招聘专家合作，后者需具备足够的从业者经验，以评估候选人的深度，而不仅仅是资历。
作者简介
Friddy Hoegener 是 SCOPE Recruiting 的联合创始人兼招聘负责人。SCOPE Recruiting 是一家专注于供应链和制造领域人才的精品咨询公司。作为一名前供应链专业人士，他现在致力于帮助企业匹配合适的人才，以解决关键运营挑战。