2026.09.18
从单个项目到多国经营，ODI 为何要从项目管理升级为集团管理？
导语
Introduction
一家企业最初只在海外落地一个项目，几年后，业务逐渐扩展到多个国家。等到新项目进入签约、原有工厂准备二期扩产、财务安排下一笔出资时，总部翻出几年前的 ODI 资料才发现：原来的备案对应一期项目，如今投资金额和项目内容都已经发生变化，香港公司还准备继续投资第三国。
原有手续是否仍然适用？哪些需要变更，哪些已经属于新的投资？当企业从单个海外项目走向多国经营，ODI 管理也会随之发生变化：企业需要持续掌握项目后续的投资、变更和退出情况，而不能只停留在最初办理手续时的状态。
01
多国经营后
ODI 管理会出现哪些问题？
企业从单个项目发展到多国经营后，ODI 管理也会随之变得复杂。境外投资的层级更多，已经落地的项目还会继续增资、扩产或调整股权，参与项目管理的部门也越来越多。项目数量较少时，这些事项还可以逐项处理；项目一多，原来的管理方式就容易出现三个问题。
投资层级增加
容易遗漏新增境外投资
香港、新加坡等境外平台可能使用留存利润、当地融资继续投资第三国，这类投资不一定产生新的境内汇款。
国务院第 837 号令明确，以此前对外投资取得的资产、权益等继续在境外投资，仍按照有关规定管理。如果总部只根据境内汇款掌握 ODI 项目，就可能等到签约、付款或交割阶段才发现新增投资，影响后续手续和项目排期。
项目持续变化
原有 ODI 信息容易失去时效
境外项目落地后，还可能建设二期、增加产线、追加投资或调整股权。
如果这些变化没有及时更新，企业到下一次增资、扩产或出资时，才可能发现当前项目情况已经与原有 ODI 资料不一致，需要重新确认原有手续是否需要调整。
信息分散在不同部门
ODI 判断容易出现缺口
业务掌握项目计划，财务掌握资金安排，法务掌握股权和合同变化，境外公司了解当地进展。
ODI 判断往往需要把这些信息放在一起。如果集团没有统一汇总，也没有明确责任，就容易出现信息不完整、判断滞后的情况。
02
把 ODI 升级为集团管理
总部到底要管什么？
将 ODI 纳入集团治理，主要是由总部统一掌握境外投资情况，并把后续变化纳入日常管理。海外公司的具体经营仍由各自团队负责。
一，掌握集团现有的境外投资情况
哪个境内主体投资、通过哪一层境外平台持股、最终项目在哪个国家、投资金额是多少、目前处于什么阶段，都应该能够快速查到。
二，及时更新已经发生的项目变化
项目增资、扩产、股权调整、境外再投资或者退出后，相关信息应及时更新，避免实际项目情况与原有 ODI 资料长期不一致。
三，明确哪些事项实施前必须核对 ODI 手续
新增国家、新设公司、并购、追加投资、扩产、境外再投资、股权调整和退出等事项，可以列入集团内部的触发清单，在实施前先确认是否需要办理核准、备案、变更、报告或其他手续。
四，明确各部门的信息报送和管理责任
业务、财务、法务和境外公司分别提供哪些信息，谁负责判断中国侧手续，谁负责更新台账，都应提前确定。
03
为什么现在更需要持续管理 ODI？
现行《企业境外投资管理办法》已经将完善境外投资全程监管作为制度目标。
2026 年 7 月 1 日起施行的国务院第 837 号令，又在更高层级明确提出，对对外投资分类、分级实施全过程监管，并将利用已有境外资产、权益继续再投资纳入管理框架。
8 月 21 日，国家发展改革委进一步公布《对外投资管理办法（修订征求意见稿）》。截至 9 月 17 日，该文件仍处于公开征求意见阶段，尚未正式生效。
对企业而言，ODI 资料不能长期停留在项目最初办理时的状态。尤其当集团已经形成“境内母公司—香港/新加坡平台—多个国家项目”的投资结构，如果仍按单个项目分别处理，总部就很难持续掌握后续增资、再投资、项目变化和退出情况。
04
集团 ODI 持续管理
可以从哪四步做起？
企业不必一开始就建立复杂的管理系统，可以先做好四项基础工作。
业务部门准备进入新国家、实施收购、扩产或者境外再投资时，应同步确认境内是否需要办理核准、备案、变更、报告，以及商务和跨境资金等相关手续。这样可以减少项目方案已经确定后再临时调整投资时间表的情况。
多国经营后
ODI 需从项目管理升级为集团管理
如果集团已经在多个国家开展投资、设立多层境外公司，却无法快速确认哪些项目发生过变化、哪些境外公司新增了投资、下一次增资或扩产需要办理哪些手续，就有必要重新梳理现有 ODI 项目。
专业顾问在协助企业处理存量 ODI 项目时，会结合境内投资主体、境外持股关系、项目、资金和已有手续，进一步核对追加投资、项目变更、境外再投资和退出等事项，帮助企业把分散在不同国家、不同部门的境外投资纳入持续管理。
对于已经进入多国经营阶段的企业，ODI 管理需要做到的是：在下一次投资实施前，总部能够提前确认需要办理的手续和内部安排。
