沃尔玛入华 30 年，朱晓静谈增长、山姆、AI，以及这家跨国零售商如何理解中国顾客。
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出品/联商网
编译/李言
今年是沃尔玛进入中国的第30年。
近日，沃尔玛中国总裁及CEO朱晓静出席《财富》领军者论坛。谈起这30年的变化，她反复提到一个词：顾客。
“我经常跟本顿维尔（沃尔玛全球总部）的同事说，我只有一个老板，那就是中国顾客。”
最新财报显示，沃尔玛中国已经连续15个季度实现两位数增长，2027财年第二季度净销售额同比增长20.7%。
在零售竞争日益激烈、部分外资品牌收缩在华业务的背景下，沃尔玛为何能保持增长？朱晓静认为，关键在于不将既定模式强加于中国，而是根据顾客变化不断调整自身。
无论是山姆会员店、全渠道业务、商品策略还是 AI 的应用，核心都在于为顾客创造价值。此次对话中，朱晓静深入剖析了沃尔玛在华 30 年的发展逻辑、山姆的增长密码、线上业务过半后的战略思考，以及 AI 对零售行业的重塑。
以下为对话主要内容（经联商网编译）：
进入中国 30 年
问：1996 年，沃尔玛在中国开出第一批门店。从最初寥寥几家店，发展到如今遍布全国的数百家门店。回望这三十年，哪些变化让您印象最深？
朱晓静：两周前，我们刚庆祝了沃尔玛在中国的"30 岁生日”。这既是展望未来的时刻，也是回顾反思的节点。
三十年前，我们在深圳开出首家山姆会员店与沃尔玛大卖场。那时的中国零售业与现在截然不同。我小时候，父母周日凌晨四点半就要去菜市场买菜，不仅要讨价还价，买到好品质生鲜也不易。这正是沃尔玛当年进入中国希望解决的痛点。
三十年前，中国消费者的购物选择在全球范围内相对有限；而今天，中国消费者拥有几乎全球最丰富的选择，同时也成为要求最高的消费群体之一。中国已成长为全球规模最大的零售市场之一，市场活力充沛、创新层出不穷，也是全世界最大的电商市场。
问：沃尔玛中国一季度、二季度营收同比增幅均超过 20%。您如何看待当下的市场环境？
朱晓静：我们已连续 15 个季度实现两位数增长，业务势头强劲。对比三十年前，当时最大的矛盾是货品供给不足；如今商品供给充足，消费者选择极多。但我们依然相信机会尚存：虽然货品饱和，但服务品质仍有巨大提升空间。
无论是山姆还是沃尔玛商店，我们始终聚焦一件事：帮顾客省钱，让生活变得更好（花得少，过得好）。机会在于用实惠的价格提供优质精选商品，兼顾价值与便利。
沃尔玛成都温江区新光天地店。图源：沃尔玛
作为全球性零售企业，我们发现各地消费者核心诉求相通：丰富选择、实惠价格、物有所值、购物便利及良好体验。但中国市场的特殊性在于，消费者对以上所有维度有着更高期待。
在其他市场，便利可能代表三天送达；在中国，消费者期待 30 分钟配送到家。在别处，便利或许是驱车 30 分钟抵达门店；在这里，大家希望步行 8 分钟就能买到东西。消费者对价格和品类的要求也截然不同，且市场迭代速度极快。过去三十年，用人均 GDP 衡量，中国增长了 33 倍，同期印度是 5 倍，美国仅 3 倍。
全球市场都在变化，但中国的变革速度尤为突出。这促使我们持续思考：哪些需要顺势调整，哪些必须坚守不变？企业的价值观与使命必须坚守，除此之外，业态模式、商品方案都需要持续迭代。我们要不断自问：能提供哪些独有的、难以被复制的价值？
“顾客第一”的增长逻辑
问：中国已经成为全球零售实验室，行业所有环节都在高速迭代。全球零售行业能从中国的创新实践中学到什么？
朱晓静：能学到的非常多。我长期观察全球零售商，发现不少企业成立初期的商业模式借鉴自 eBay 和亚马逊，但过去 15 年里新增的创新打法，源头大多来自中国。这说明中国已成为全球零售实验室，这里的创新不仅服务本土，也在影响世界。
创新不只是数字化技术，更核心的是对消费者极致的专注，以及中国消费者极强的求变意愿。这一代中国消费者经历的社会与消费变革远超全球其他群体，因此他们拥有独特的能力与意愿，主动拥抱变化、快速适应新事物。
山姆会员商店。图源：沃尔玛
正因如此，供应商、竞争者和企业自身都具备快速创新的土壤，形成正向循环：企业快速推出创新，消费者愿意尝试新品新模式，这种速度与敏捷度在全球其他市场很难见到。同时，在市场高度饱和、竞争白热化的环境下，企业必须想清楚自身的独特性。
价值由顾客定义，企业必须做出差异化。如果提供的产品服务同行都能做到，就谈不上价值。这意味着不能只盯着竞争对手，而要真正读懂顾客需求，甚至比顾客本人更了解他们。不能单纯依靠市场调研被动等待，而要换位思考：什么能让他们满意、惊喜并超越预期？
问：电商净销售额是沃尔玛中国连续多个季度保持两位数增长的核心动力，目前电商业务占整体销售额约 55%。身处全球竞争最白热化的电商市场，你们采取了怎样的应对策略？
朱晓静：电商业务已占总销售额一半以上，沃尔玛早已不是传统线下零售商，而是完整的全渠道零售企业。但我并不把电商和整体业务割裂看待。电商不仅是销售渠道，全渠道的含义是无论顾客何时何地、用何种方式产生需求，我们都能提供服务。
我们的目标并非让线上压倒线下。线下依然是体量庞大的板块，门店体验也是我们独有的重要价值。顾客本身就是全渠道消费人群，渠道更像是放大器，业务核心依旧是价值主张。
沃尔玛成都凯德广场金牛店。图源：沃尔玛
当消费者拥有海量选择时，为什么选我们？当几乎所有玩家都能提供线上购物与即时便利时，顾客凭什么选你？这是需要持续思考的问题。如今，上线电商、搭建全渠道能力仅是行业入场的基础门槛。
对传统零售企业而言，组织转型确实需要大量投入。但我认为我们已经跨过这个阶段，现在的沃尔玛中国已是成熟的全渠道零售商。我们不再纠结线上如何超越线下，而是聚焦面向消费者的整套全渠道价值主张，持续优化，超出顾客预期。
问：过去 18 个月，不少外资品牌收缩甚至退出中国市场，沃尔玛却仍持续开店。作为一家美国跨国企业，沃尔玛中国能够实现增长，核心原因是什么？
朱晓静：我不太习惯用“本土化”视角来看待这件事。创始人山姆·沃尔顿有句名言：“唯一的老板，就是顾客。”这就是答案。我经常跟总部同事说，我只有一个老板，那就是中国顾客。
沃尔玛成都温江区新光天地店
我们来到中国，不是为了照搬既定模式，而是服务本地顾客。只要守住这个出发点，很多问题迎刃而解。“顾客第一”挂在墙上是一回事，将其作为每一项商业决策的衡量标尺是另一回事。真正的顾客第一，不是总部、模式或股东优先，而是顾客优先。这套理念要渗透到整个组织，落实到每一次决策当中。
山姆、AI 与下一个 30 年
问：山姆会员店是沃尔玛中国另一大增长引擎。会员制为什么能在中国拥有这么强的吸引力？
朱晓静：会员店模式要求我们比普通零售商想得更深。我们不能仅把自己看作零售商或销售渠道，更要充当会员的代理人。我们是会员的采购代表，供应商不是博弈对手，而是共同服务会员的合作伙伴。
会员业务的根基在于商品。在中国，山姆的定位十分清晰：面向城市中高收入家庭。我们不追求覆盖所有消费者，而是拥有明确的目标客群。找准对象后，关键是他们想要什么？他们希望买到品质可靠、稳定的商品，不用开箱检查即可放心挑选。
他们也希望感受到我们真正读懂他们，理解中国中产家庭对美好生活的诉求。我们的承诺是“更好的生活尽在山姆”，这份承诺靠商品落地，每一款都经过精心筛选。我们不光帮会员节省时间开支，也减轻他们反复思考“家里该添置什么”的负担。
此外，我们还要提供包含全渠道履约能力与门店现场服务的便利。山姆会员制在中国的完整逻辑是：锁定目标客群，读懂真实需求，依托精选商品、精简 SKU、全渠道便利及专属服务去满足需求。
问：AI 是本次大会的核心议题。沃尔玛正将 AI 应用于品类评估与商品差异化打造。你们如何平衡零售当中的艺术与科学，同时保留人的判断？
朱晓静：AI 的出现不会弱化人的价值，反而让人更重要。AI 应当赋能员工，把大家从琐碎重复工作中释放出来，作为辅助决策工具。
品类评估是核心流程。过去采购需投入大量时间走访市场、收集数据、调研门店。AI 可以承接这部分工作，整合各类数据搭建决策模型，对比现有供给与真实消费行为。它不局限于零售数据，还能覆盖酒吧、咖啡店、酒店等多元场景，勾勒完整消费全貌并给出建议。
但最终决策权依然掌握在采购人员手中。因为数据只能还原已发生的事实，看到现有选项下的选择，无法识别未被满足的潜在需求，也无法预判什么样的产品能带给顾客惊喜。
我们的目标恰恰是创造惊喜、超越预期。这需要深度的人性洞察和前瞻性判断，读懂人们内心真正的诉求。这份属于人的判断力与温度，才是构建差异化竞争力的关键。AI 的价值是把采购人员从繁杂事务里解放出来，聚焦最擅长的事。未来零售行业，人的判断甚至会愈发重要。
问：山姆·沃尔顿曾说：“要想在这个世界上成功，就必须不断改变。”展望未来，哪些变化将会定义沃尔玛中国的下一个三十年？
朱晓静：“改变”是个宏大的词，沃尔玛本身就有研判变化、主动推动变革的文化。但有些东西恒久不变：我们的价值观不会动摇，“花得少，过得好”的使命也不会改变。除此之外，其余所有事物都需要也必须改变。
我们深知顾客一直在变，自身必须跟着迭代。求变的决心与信念是沃尔玛特别的特质。技术和消费习惯会变，但我们更常思考什么是不变的。山姆·沃尔顿提出的十大经营法则中，最后一条是“逆流而上”。很多人将其简单理解为坚韧不拔，但这并非本意。
他真正想表达的是：另辟蹊径。不要跟随大众常规路线，选择反向思考、走不一样的路。这在一定程度上塑造了沃尔玛。外界看我们是大型头部企业，但在我们自己眼中，始终在求变，希望做出差异化。
我们总在挑战行业固有认知。如果所有人都采用同一种做法，我们就尝试另一条路，寻找富有创造力的全新方案。我们要分清哪些需要迭代、哪些保持不变、哪些绝对不能动摇。同时持续叩问自己：如何逆流而上？如何另辟蹊径，而不是跟着行业走常规路线？
