红杉资本四十年：不等完美的数据

• 红杉资本前主席 迈克尔·莫瑞茨的投资方法

八十年代初，迈克尔·莫瑞茨（Michael Moritz）还是《时代》杂志的记者。一次采访结束，比尔·盖茨开车送他去机场。坐进那辆奔驰，他看见中控台上本该装收音机的位置，是一个洞。

他问，收音机被偷了？

盖茨说，是我拆的。开车一听广播，注意力就被节目带走，没法想微软的事。他连电视的接收功能也关掉了，只留一台录像机，看什么，得由他自己挑。

很多年以后，莫瑞茨用一个词概括那天的盖茨：obsession，执念。

后来他离开新闻业，进了红杉资本，一做将近四十年。谷歌、雅虎、PayPal、Stripe、Instacart，都有他的手笔。回头看，那个洞比很多份漂亮的商业计划书更能说明问题。

因为早期投资难的地方，从来不是分析一家已经成型的公司。而是眼前这家没有收入、没有数据，创始人可能才二十岁，未来几乎无法推演。这时候，你凭什么下注？

在最近一期Giant Ideas播客里，莫瑞茨重新讲了这四十年。故事听上去零散，底下却是一套相当稳定的判断框架：看人，看信号，也看一门生意所处的时代。

一个人已经经营公司十年，尽调是有抓手的。财务数据、管理记录、历史业绩，都摆在那里。

风险投资常常没有这个待遇。对面坐着的人可能十八岁、二十岁，刚从大学退学，甚至没上过一天班。传统尽调能提供的抓手，到这里已经所剩无几。

莫瑞茨于是养成一个特别的习惯：研究一个人最初的十五到十七年。

在他看来，性格、兴趣、反应方式，乃至某种执念，很大程度上都是在那个阶段成形的。后来履历上的学校、职位和公司当然重要，但更底层的东西，在进职场之前就已经留下痕迹了。

Stripe的两位创始人是典型。莫瑞茨第一次认真接触他们时，哥哥帕特里克·科里森（Patrick Collison）二十岁，弟弟约翰十八九岁，一个从哈佛退学，一个从麻省理工退学，来自爱尔兰利默里克附近一个很小的地方。

没有十年CEO履历可供分析，他就换个方向问：在哪里长大？为什么来美国？此前做过什么？为什么退学？

问下来他有了判断：这两个人不只是聪明，好奇心和创业冲动都异常强烈。更要紧的是，他们作为一个组合存在时，比其中任何一个单独存在都强。莫瑞茨把好的联合创始人关系比作列侬和麦卡特尼——两个人凑在一起，会长出单独一方长不出来的东西。

这里容易生出一个误会：是不是童年越苦，越容易成事？

他没有这么说。他确实看重韧性、坚持和抗压，但盖茨和扎克伯格都不是穷孩子。

值得找的不是苦难，是驱动力。什么东西能让一个人围着同一个问题转十年二十年，失败了还回来，别人都说够好了他还觉得不够。

学历可以包装，商业计划书可以改，演讲可以排练。但为了能多想一会儿自己的公司，把车里的收音机拆掉，这种事装不出来。

这次访谈里最值得记的一句，其实和谷歌无关。

莫瑞茨说，他见过的错误决策多半来自两个极端。一是把问题搞得过度复杂，二是非要等到手里有了“完美数据”才肯下决定。

第二条听着不太对劲。投资不是数据越足越好吗？

关键在阶段。一家经营了十年的成熟公司，收入、利润率、留存、资本开支、现金流都在，分析当然越细越好。早期公司恰恰相反，历史太短，很多数据根本还不存在。哪怕创始人交上一份五年财务预测，莫瑞茨的看法也很直接：有一件事几乎可以确定，事情不会按照表格里的数字发生。

真要等到不确定性全部消失，最值钱的那段窗口也就过去了。

所以早期投资要回答的问题变了。不是“我的数据够不够”，而是：在有限的信息里，哪一个才是决定性的变量？

谷歌是个好例子。

1999年，谷歌远不是搜索市场唯一的选择。市面上已经有好几家，它还是后来者。红杉能更早注意到它，是因为此前投过雅虎，雅虎长期外采搜索技术，换过一轮又一轮供应商，等于替红杉把这些产品挨个试了一遍。后来杨致远找到莫瑞茨，让他去看看谷歌，因为在雅虎试过的所有搜索产品里，谷歌明显更好。

同年，谷歌拿到2500万美元融资，红杉资本与Kleiner Perkins领投。

这里重要的不是红杉算准了谷歌未来二十年的现金流。恰恰相反，当时没有人能描述出今天的谷歌长什么样。

红杉手里有的，是一个信息密度极高的信号：世界上最大的互联网入口之一，反复测试之后认为，这家更好。

这也是风险投资和成熟市场投资最要紧的区别。信息少，不等于只能凭感觉。真正的判断力，是在大片尚未发生的事实中间，认出那少数几个已经出现、并且足以改变概率的变量。

莫瑞茨主动提起了自己最惨的一笔投资：Webvan。

那是互联网泡沫时期的生鲜配送公司，想证明消费者愿意在网上买菜。这个判断后来被证明是对的，公司却破产了，红杉在里面亏掉约四千四百万美元。

到今天，他偶尔还会戴一顶Webvan的帽子。投中过那么多好公司，这是他唯一愿意戴的一顶。

它更像一个提醒器。

二十年后，帕特里克·科里森给他介绍了一位创业者，做的是Instacart。

莫瑞茨起初几乎是拒绝的。他开玩笑说，经历过Webvan，这辈子不想再讨论“把胡萝卜送到别人家”这种生意。

最后红杉还是投了，他本人还进了董事会。

因为两门看起来一样的生意，底下的条件已经完全不同。

Webvan要自建大仓、自建配送体系，前期资本投入极重。更致命的是它来得太早：智能手机尚未普及，移动互联网基础设施也远未成熟，一家公司很难实时调度分散在城市里的配送员、改路线、排订单。等到Instacart出现，智能手机已经普及，底层数字基础设施已经完全不同，实时调度成了现成的能力。

更关键的是，Instacart没有去复制Webvan最重的那一半。它选择和现有超市合作，而不是另建一整套零售和仓储。

莫瑞茨后来的总结是，Webvan只判断对了一件事：将来消费者会愿意在网上买菜。除此之外，实现方式几乎全错。

人们习惯问，这个模式到底行不行。更准确的问法可能是：它现在行不行？

很多生意并没有脱离时代的正确答案。技术成本、基础设施、消费习惯、供应链、市场规模，任何一样变了，同一个需求都可能十年前是死局，十年后是好生意。

这套判断放到中国企业全球化上同样成立。澄世咨询在长期的海外市场研究中反复看到，企业进入一个新市场时，最容易犯的错误之一，就是把在原有市场已经被证明的商业模式，当成可以直接复制的答案。

需求即使存在，也只说明问题的一半。当地的基础设施、监管体系、客户行为、供应链成熟度、资本成本和合作伙伴生态，都会重新改变商业模型的边界。因此，市场进入真正需要判断的，不只是“这个市场有没有需求”，而是支撑这项需求形成可持续生意的条件是否已经成熟。

名片背面那一行

莫瑞茨说，过去每当有人把红杉称作一家institution，一家地位已经稳固的机构，他就不太舒服。

在他心里，红杉离失败始终只有一步。

名片还流行的年代，他在自己名片的背面印了一句话：

We're only as good as our next investment.

一家投资机构有多好，只取决于它的下一笔投资。

谷歌投得再漂亮，也不会让下一家公司自动变得更好。赢过的仗只能进历史业绩，替不了未来做决定。

这和他看创始人、看生意用的是同一套逻辑：躲开路径依赖。

一家公司真正危险的时刻，未必是最难的时候。更可能是在它已经成功之后——当过去的经验被当成规律，当一群人开始相信自己手里有一套不会失效的方法，判断力才开始退化。

结语

今天的投资人手里的工具，是莫瑞茨入行时想象不到的。实时财务数据、另类数据、机器学习模型，还有快速演进的人工智能，信息获取和处理的成本越来越低。

但数据变多，并没有消掉投资里最难的那部分。因为投资面对的终究是未来，而关于未来最要紧的那些数据，还没有发生。

所以，他四十年经验里值得研究的，并不是什么寻找下一个谷歌的公式。他的方法朴素得很：看人，但不只看履历；看数据，但不等完美数据；看模式，也看托住它的时代。

留在他身边的东西也朴素。一个洞，一顶帽子，一行印在名片背面的字。执念、错误、警惕，恰好都是装不出来的东西。

这也是澄世理解市场研究的方式。研究的目的从来不是消除全部不确定性，也不可能等到所有信息都完整以后再行动。真正重要的是在有限信息里识别那些足以改变决策的关键变量：需求是否真实、基础设施是否成熟、监管是否允许、合作伙伴是否可靠、商业模式能否在当地成立，以及现在是不是进入的正确时间。

投资不是等所有事实落定之后去选那个正确答案。真正难的判断，发生在答案还没出现的时候。

而所谓判断力，无非是在那种时刻，知道哪些东西可以先不知道，哪些东西必须看对。