全球品牌版图上，消费品大约只占四分之一，其余四分之三掌握在工业企业和多元化企业手里。但在中国，绝大多数 B2B 企业的品牌课，还没有补上——企业家觉得品牌“有点虚”，品牌部门被当成宣传部门，一线打仗的销售永远比品牌更有话语权。
国迪咨询李钰晟老师在上海工经联品牌战略实务高级研修班公开课上，用几十个真实案例把这件事从头讲了一遍：品牌究竟是什么、产品品牌和公司品牌差在哪里、“旗帜品牌”为什么能成为企业家战略落地的抓手、品牌架构与布局如何对应业务矩阵、定位又如何一步一步落到用户心智。本文依据李老师课程内容整理，保留全部核心方法与案例。
01
中国制造很强，为什么B2B品牌还是“弱”的？
很多企业家对品牌的第一反应是“那是消费品玩的东西”。但把全球的品牌版图摊开，消费品只占大约四分之一，剩下的四分之三属于工业企业、多元型企业。全球范围内真正有影响力的一流品牌，大约75%来自工业企业。那为什么大家会有“品牌=消费品”的误解？因为在市场发展的早期，最先出现、最先被注册、最先被大众记住的品牌，恰好都是消费品。世界上最早注册商标、诞生的品牌，就来自一块象牙香皂。
而在品牌最通用的定义里——“借以辨认某企业或其产品、业务，与竞争对手相区分，与其他企业相区分”的符号与组合运用——品牌从来不是消费品的专利；而中国B2B企业，恰恰是“品牌这一课”补得最少的一群人。
两个案例：产品品牌背后是品牌思维，不是产品思维
谈到消费品，品牌的根本定义其实已经揭示了很多商业道理。同一家日化集团、同一条流水线，一个以“柔顺”立身的品牌下面推出“去屑”产品，一个以“去屑”立身的品牌下面推出“柔顺”产品，配方只差一点色素，却能卖出不同的价格。差异不是产品带来的，是品牌带来的。
再往上一层，两家全球知名可乐品牌之间的竞争，一个打家庭里的快乐，一个打青春期的追求。可这和产品本身有多少关系？——问题问到这里，产品思维和品牌思维的分界线就清楚了：产品思维盯的是产品参数，品牌思维盯的是用户心智。
02
旗帜品牌：让品牌从“宣传”变成“战略”
概念理清之后，企业马上就遇到三个真问题。第一，我有了特别好的产品、特别领先的技术，拿下了行业隐形冠军、专精特新，那么我到底该用公司品牌去推广这些业务，还是给业务另起一个产品品牌？第二，我的产品品牌和集团品牌，最好同名还是不同名？第三，先打造产品品牌，还是先打造集团品牌？
品牌承担的角色
第一个问题的答案，取决于我们对品牌部门的期待——是让品牌成为一种动能，还是成为一种势能。品牌其实有两副面孔。
▪ 面向用户与客户时，品牌要能“立马报出业务”，帮业务卖得更快、更贵、更多，帮企业在谈判桌上守住价格，这是品牌的动能。
▪ 面向集团内外、社会各界、更多利益相关方时，品牌要的是使命与影响：公司的行业形象、招聘时的吸引力、合作方的信任，这是品牌的势能。
领导的“既要又要”由此而来：既希望品牌“和业务一张皮”“以客户为中心”，又希望公司形象大气、有行业影响力。品牌人如果分不清这两件事，就会既管不好领导的期望，也守不住自己的工作边界。
同名还是不同名，先回到企业战略
第二个问题同样回到战略。
聚焦战略、主业清晰、短期内不延伸——可以相同。可口可乐就是这样：营销部门负责卖货，集团层面打造商业生态，两个层级的KPI本来就不一样。
开放战略、要做高端细分或跨界延伸——最好有差异，别让一个名字锁死所有可能。
至于优先打造哪个，由发展阶段决定：还没做到行业领先，优先打产品品牌；需要声望和外部资源把集团推上新台阶，优先打集团品牌。
第三个问题看发展阶段：还没有成为行业领军者，优先打造产品品牌、业务品牌；需要声望、需要外部资源、需要社会各方共同把集团推上一个新台阶，那就优先打造集团品牌。道理不难，但要把这些在公司内部共识，沟通成本极高——而这正是“旗帜品牌”这个说法的价值。
旗帜不杀敌，但决定了这一仗的输赢
战场上的刀枪剑戟、冲锋枪、无人机都是实的，一场战争靠它们打赢；可中国历史上每一次揭竿而起，第一件事是打出一面旗帜。旗帜不直接杀敌、不产生战功，但所有军队都知道，它是指挥系统、是引领系统。旗手一定是全军最强壮的士兵，但旗帜的价值，从来不用普通战功衡量。
所谓旗帜品牌，就是把品牌的长期性、引领性、资源调度与方向调度，浓缩成一句话：像旗帜一样起到引领作用的品牌。旗帜品牌向上走，进入品牌的宏观战略层次，把企业战略一路贯通到用户，而不是像过去那样，围绕销售部的要求打辅助。它有三大动作：
▪ 品牌架构：把旗帜品牌的结构定下来；
▪ 品牌布局：让布局完全贴合企业发展战略；
▪ 品牌定位：让传播有定海神针。
03
品牌架构：先回答“以谁为旗帜”
关于品牌架构，西方品牌理论上讲得最多的是母子品牌、背书品牌、多品牌。但这些理论译介进来之后，往往“知其然不知其所以然”：把西方那套东西直接套到中国的央国企、民企、上市公司、混合所有制企业身上，现实中遇到的问题大多解决不了。
表 1 B2B 企业品牌架构的三种基本模式
这三种模式，其实就是把企业“究竟如何做品牌”这个问题简化了一遍：单一品牌（聚焦）、独立多品牌（开放）、混合式品牌（半开放）。和领导、和子公司、和母集团沟通时，先不谈“怎么搭架构”，先谈“我们现在的战略是什么”——架构一旦成为战略表达的一部分，共识与反对意见都好处理得多。
案例：厦门机场为什么要把自己“改掉”
从“厦门机场”这一个名字，管四门不同的生意
厦门航空港集团旗下有四大板块：空港、酒店、物流、地产，历史原因，全部沿用了“厦门机场”这一个品牌名。问题很快浮现：
福建省把武夷山机场并入集团后，武夷山机场与厦门机场两个名字互不背书，外界与银行都分不清这两家是什么关系，武夷山机场的经营困难也就跟着“传染”了过来；
“厦门机场酒店”让人联想到空乘宿舍，撑不起四星级的定位，蜜月旅行也没人会主动选它；
“厦门机场物流”听上去只做空运，而它其实是福建省内做得最好的物流体系之一，卡车运输同样强；
“厦门机场花园”更容易被理解为单位福利房——房地产板块被一个名字锁死了。
解法：集团更名，四个业务各自拿到一面新旗
集团更名为“翔业集团”（飞翔的大业）；空港做元翔，酒店做佰翔（内部再分四星、三星、连锁系列），物流做万翔，置业做兆翔。四个“翔”字辈品牌共同支撑集团品牌，外界再也不会说“这只是一家机场公司”。
启示：企业战略是扩张式的，品牌架构却还是聚焦式的，业务就被名字捆住了。品牌架构必须与战略匹配，这也是这个案例五年间各板块得以独立发展的根本原因。
战略决定架构，架构是领导战略落地、除人事之外最重要的抓手，这就是架构的力量。
04
品牌布局：四个格子，决定旗帜插在哪里
架构解决“以谁为旗帜”，布局解决“旗帜插在哪里”。对多数工业企业而言，日常最难的不是母子公司战略，而是眼下的业务如何战略性赋能。这里有一个非常好用的工具：业务发展矩阵。逻辑很简单——B2B 的业务最终都要卖给用户，于是横轴是“卖给谁”（老用户/新用户），纵轴是“卖什么”（老业务/新业务），四个格子就是四种战略选择。
表 2 业务发展矩阵与品牌布局的对应关系
领导常问“增长来自哪里”，答案无非四个：老用户能不能贡献更多？老业务能不能卖得更多？新业务从哪来？新用户从哪来？把这一矩阵画出来，品牌资源该往哪儿投，也就有了依据。下面四类里，我们用四个真实案例把它讲透。
（一）老业务 × 老用户：做得越好，为什么卖得越少
河北邢台有一家轧辊企业，五十年代建厂，三代人只做一件事——把钢坯轧成钢条、钢板的轧辊。美国市场上的轧辊有八九成来自这家企业；如果它不卖，对方的钢厂几乎转不动。骄傲吗？可正是这份骄傲，把它逼到了天花板：轧辊寿命越长、品质越好，客户买得越少。一根能轧更多吨钢的轧辊，让原本六根的用量变成五根——做得越好，卖得越少。海外同行因此陆续退出，这家企业也撞上了同一堵墙。
这时候品牌的价值出现了。品牌看问题的方式完全不同：公司遇到的不是产品问题，而是对用户缺少理解的问题。结论只有一句话——把“轧辊”两个字删掉：你卖的不是轧辊，是轧钢。业务定义从“卖轧辊”变成“帮客户轧钢”：承包客户的轧钢车间。
为什么客户愿意把车间交出去
客户把轧钢环节整体外包，付出的钱一定少于自己应付废品率、备件、人工、工艺技术的总成本；
企业则从“卖货的”变成“懂工艺的服务商”：掌握不同产线的钢种硬度差异，把第一家厂用剩 80% 的轧辊，调度到五十公里外的第二家厂继续用，一根轧辊的价值被用到极致；
同样一根辊，同样的售价，利润率却因为调度能力而膨胀——后来又发展出基于数据的工业互联网调度体系。
支撑这一切的方法叫价值路线图：从产品价值，走向方案价值，再走向贡献价值——产品＋服务，再加上区域经济、产业链、产业生态。八成以上的 B2B 企业都能走这条路，因为它不仅算得清、看得懂，领导也看得懂：你过去只在“产品＋服务”链条的最左边占了很小一段，接下来要做的，其实只是把已经做了、却没说出来的那部分讲清楚。
（二）老业务 × 新用户：把“车”字拆掉，市场全变了
一家外资高压清洗设备企业，在北美靠沃尔玛卖得很好——北美洗车贵，很多家庭买把水枪自己洗。到了中国，情况完全相反：洗车便宜到令人发指，一根皮管子就能解决，水枪没人买。典型的“老业务、新用户”困局。
这家企业的做法是把产品定义拆开看：不卖给洗车的人，卖给“需要喷水的人”。把“车”字去掉，用户变成了园艺工作者、公园养护方、农业灌溉。一台水枪能顶掉四个洒水师傅的活，一年省下十几万元人工，对比水枪的价格，价值立刻就清晰了。再顺着电商渠道卖到田间地头，生意活了。
用户思维比产品思维重要得多。哪怕是品牌部、销售部的人，又有谁能想到：一台洗车用的高压水枪，最后竟然和“车”完全没有关系？
（三）老业务 × 新用户：品牌重定位，从“修路王”到“公路医生”
另一家企业的产品是热再生养护设备：一辆车开上路面，凿碎、吸走、加热、压实，不封路、效率高、成本低，业内俗称“修路王”。凭借中国的工程机械能力，企业把德国人的设备做了出来，还更便宜，很快做到了上市。
上市之后问题来了：怎么向资本市场和客户讲清楚“我们到底是干什么的”？业务已经从装备延伸到四块——装备制造、道路规划与设计（用研究院吃下原本不属于设备的预算）、施工服务（西部没人会开设备？那就自己组施工队）、职业技能培训（教人开设备，去施工队挣钱）。四块轻资产业务与装备业务相互咬合，生意越做越顺，可品牌却说不清楚自己。
品牌部的第一版方案是“英达科技 四位一体”——把四块业务并列。问题显而易见：明年做第五块业务，是不是要改成“五位一体”？这是业务清单，不是品牌定位。企业家亲自改出一句话，十八个字：“一体化定制沥青路面养护解决方案提供商”。严谨、准确，一个字都改不了——可没有一个用户听得懂。
最终的答案是四个字：公路医生。医院有设备，医生做手术，还要培养医生——对应的正是它的装备、服务、设计、培训四块业务，而服务的对象是客户的公路。向投资者做汇报时，第一句话说“我们是中国公路的医生”，十四五要修多少公路、十五五要养护多少公路，都是它的市场。
品牌定位不是把业务说完整，而是把业务翻译成用户的认知语言。“解决方案提供商”是自说自话，“公路医生”才是心智入口。
（四）新业务 × 新用户：第二战场的品牌从零开始
新业务卖给新用户，通常被称为“第二战场”，今天的主题往往是数字化、国际化、品牌出海。最典型也最容易被忽略的例子，是一家以味精起家的日本企业：凭借在氨基酸领域数十年的技术积累，它做出了 ABF 半导体封装材料，如今在全球市场占据约 95% 的份额，成为芯片产业链上绕不开的关键角色，堪称“卡住全球芯片脖子的味精厂”。
（五）把布局落成一张表
矩阵画完，还要能落到执行。工具叫品牌布局数据全景：横向是品牌——负责规模的、负责利润的、负责新兴业务的；纵向是业务矩阵——战略性业务、战术性业务、种子性业务，按重要性排序，再给每个品牌标上高端或中端，标明它走成本优先、技术优先还是差异化优先。
一张表，把企业战略、业务矩阵与品牌资源真正咬合在一起。它最大的价值是：让“多品牌”从一种模糊的直觉，变成可排序、可考核、可分配资源的经营动作。
品牌布局合理了，企业的战略决心就坚定了；战略决心坚定了，战略资源就到位了；战略资源到位了，战略举措才落得下去。一个没有做过品牌架构、没有做过品牌布局的品牌部门，在任何跨部门联席会议上，很难挤不到前排。
05
品牌定位：一间“定位资产屋”
架构与布局解决战略层的问题，定位解决落地层的问题。工具是一间“品牌定位资产屋”，由五个模块组成：屋顶是品牌核心价值，也就是品牌 DNA；中间是品牌主张（对左脑，讲性能）与品牌形象个性（对右脑，讲形象），用来指导日常创作；底层是业务领域定位与目标用户定位，构成整间屋子的底层逻辑。
底层决定品牌方向与企业战略高度一致，屋顶是用户在心智中真正记住的那句话。中心思想只有一句：企业战略要么帮品牌聚焦一个战略空间，要么帮品牌打开一个战略空间——做强做大是企业的选择，而品牌人的专业，是把企业战略翻译成品牌定位的要素。
底层逻辑之一：业务领域定位——回答“我是谁”
业务领域定位，是对品牌版图、业务版图与业务边界的精准概括，分清业务重点与次重点，说白了就三个字：我是谁。这件事，今天的 B2B 企业几乎都值得重做一次——因为业务战略一直处在延伸、升级或转型之中，和新能源结合、和 AI 结合，业务边界本身就需要被重新审视。
底层逻辑之二：目标用户定位——回答“我服务谁”
商业的本质是用户，但后面还有半句话：不是所有用户都有同样的商业价值。用户有的价值大、有的价值小，对所有人平均用力，就是对优质用户的不公平。更重要的是，用户定位是品牌定位的基础：品牌往哪个方向走、在哪里差异化、在哪里领先，由“你要服务谁”决定。
目标用户定位的第一步是分级分类，原则是：绝不用单一维度看客户。下面几种方法可以组合使用，组合的目的不是炫技，而是便于在企业内部达成一致。
▪ 交易规模维度（客户金字塔）：销量大不等于毛利多——大单往往意味着让价，让出去的也是利润。所以要同时看毛利贡献分布与销量分布，分出利润型客户与规模型客户，再往下细分为利润一、二、三级，规模一、二、三级。
▪ 客户生命周期：从获取、激活到流失。客户在流失之前，订单、行为、满意度其实都已经有变化，但很少有企业做流失预测。留住一个客户的成本，远低于开发一个新客户。
▪ 因子分析与聚类（可由第三方完成，更容易达成共识）：功能、价格、产品设计、品牌要素、客户心理特征，研究 B2B 品牌无非这五大类要素；因子分组，客户随之分组，得到“同类一致、异类区隔”的认知、态度与行为。
▪ 供应商战略分类：技术进攻型（如华为要求供应商把收入的固定比例投入研发，看重创新嫁接）、降本外包型（追求全链路降本，这正是“从产品走向产品＋服务”的机会）、价格成本型（成本导向，很难改变，但你必须告诉他便宜之外还要付出什么）、信任稳定型（只求一个字：稳）。
▪ 有形价值与无形价值：有些客户量不大，但拿下他本身就是背书——“三峡工程是我干的”“鸟巢里有我供的料”，这是标志性客户。
知道为什么要了解客户吗？客户的采购部门担心什么、技术部门担心什么、管理层担心什么，决定了你能不能在不同的客户面前，讲出不同的价值。
案例：柯达验厂，与两个百分点的涨价
一家工业电池企业的客户团队来验厂，一边给员工发问卷，问一周上几天班、一天上几个小时，一边跑到厂区后山挖土、封存、送检。为什么？
对方的答案很坦诚：做员工调查，是看你们有没有罢工的风险——生产线一停，全球电池供应就会中断；挖土检测，是看有没有污染环境的风险——被政府关停同样断供。
搞清楚这两件事之后，这家企业在竞标中把价格上调了两个百分点，客户照样接受。
锁定战略增长点，靠的是用户定位的颗粒度。说“我们服务大客户”只是方向，把客户算出来、把名单列出来，才是能撬动生意的定位。
屋顶与中间：品牌主张——像用户一样思考
底层逻辑讲完，就要亮出品牌主张。现实是，B2B 企业太习惯自说自话：一半以上的传播资源都在讲背书——我是谁的下属企业、我有多少土地、多少专利、多少员工。这些内容有一个共同点：领导看了很高兴，审批很容易通过。但它们不是用户关心的事。
“人口普查进万家，全面清点你我他”——朗朗上口，可这句话是写给被普查对象的，还是写给领导看的？美国公路上的普查广告是这样写的：我们不知道这个社区有多少人，怎么知道该建多少所学校、多少家医院？这就是“像用户一样思考”。
把思维方式落成流程，需要三个工具。
▪ 工具一，冰山模型：把所有可能的品牌主张因子全部列出来——来自用户调研、用户洞察、销售访谈、领导语录，不做预设。水平线以下是品类的共性基础（比如螺纹钢的强度、抗台风、抗泥石流，是“安全可靠”这一类因子）；水平线以上再分为锦上添花、雪中送炭（解决痛点）、意料之外（惊喜）。这一步只做一件事：不漏。
▪ 工具二，十字象限：两个维度——重要性（对用户重要吗）与满足度（用户已经被满足了吗），得到绿、红、黄、黑四个象限。绿色是重要且已满足（品类基础，领导品牌必须守住）；红色是重要但未满足（真正的蓝海，品牌定位的主战场）；黄色是不重要但未满足（可以做产品线、子品牌）；黑色是不重要且已满足（伪需求，坚决放弃）。它既是战略规划工具，也是内容与叙事的管理工具。
▪ 工具三，像用户一样思考。摒弃高度远观描述：厂房远景、星辰大海、地球旋转、销量辐射全球……千篇一律，换个行业也毫不违和——因为里面没有用户。选择使用客户听得懂的语言。
案例：三一重工的钱，省在了“用户觉得不重要”的地方
一个得奖的品牌故事：偏远工地上，设备的一个配件坏了，工程面临停工。消息层层上报到董事长，董事长当即安排专机，把价值几千元的配件在四小时内送到工地，当场维修，工程没有停工，为客户避免了巨大损失——那一趟的航空燃油费，都不止几千元。故事在内部拿了大奖，销售部讲、服务部讲，客户反馈也不错，品牌部于是一直讲。
“快速响应、及时到现场处理问题”重要性排名第一——但满足度也是最高的。徐工能做、中联重科也能做，这么大的客户、这么重要的工程，现场放个人早已是常规动作。故事讲得再好，对生意的推动力也只是“味同嚼蜡”。
领导最强调的几件事——统一着装、配备专业工具箱、日常电话或短信关心机器运行、事后电话回访——被客户打到“不重要、已满足”。客户的反馈很直接：机器坏了我会找你，机器没坏你发短信，我还要搭理你，是给我添乱。
真正的“重大未满足需求”是：设备稳定可靠、配件容易采购、配件价格合理。企业当时很懵：我从没打算在配件上多挣钱，怎么可能买不到？
追到源头，问题在研发：一台设备里的螺丝，1.0 版本是一个型号，迭代换了设计师就变成另一个型号，齿轮、配件同理，换一茬标准换一批。客户的老设备坏了，新设备用的不是同一个配件，回头去老仓库找，找不到就要重新生产，价格自然上去——这就是供应链里的牛鞭效应。
结果：数千个规格、零配件全面标准化，客户感知提升了一大截。这笔钱从哪来？从“像用户一样思考”来。
屋顶：品牌核心价值——旗帜上的那颗心
对工业企业而言，品牌核心价值是超越营销层面的战略内容：内聚人心，外树声望。民营企业往往与创始人的初心、情怀和人生体验高度相关——那位做道路养护设备的企业家是技术出身，在行业里干了很久，就把一个“背着铁锹”的草根生意，做成了像医生一样的智力服务，所以它的核心价值必然是“医生”。国企、央企则更多要承担行业价值、产业价值。
现实的反面是“假大空”。把工信部旗下上百家工业企业的品牌核心价值拎出来，随便挑 8 个字就是“创新品质 诚信服务”，再挑就是“创造卓越 成就未来”，再挑就是“国际一流 引领全球”——这些口号随机组合都能成立，因为它回答的不是“我为什么而为”，而是“老板认为什么重要”。
真正的核心价值，一般可以从三个方向做深：
▪ 广度：业务足够广，能给客户一站式解决，广度本身就是竞争力；
▪ 高度：技术的高度，或所处领域的高度，新能源、机器人等科技行业尤其如此；
▪ 深度：文化的深度。比如山东一家从地方炼油起家的集团，如今业务覆盖涂料、加油站、园林、设计，他们只讲两个字——“仁”与“孝”，带着这套文化走到哪里，客户都先高看一眼，文化成了敲门砖。
最能说明问题的例子是迪士尼：业务驳杂——卖书、开百货、做地产、卖玩具。它的整体战略不是让每块业务都做到全球第一，而是让每块业务在自己的领域做到唯一，因为他们品牌 DNA 选的是“娱乐”——“为人类提供最好的娱乐方式”。一句话，把散落的业务统领了起来。
核心价值也可以推导，工具是“无穷大模型”：一端抓住企业的核心（业务定位、基因、竞争优势），一端抓住价值（所有价值都是利他的，能让各方利益相关者共鸣），最后再做艺术加工——但加工的方向，必须是价值的升华。它影响政府相关部门的印象、影响投资者的信心，作用远超背书、荣誉和奖项，而且掌握在自己手里，最有灵魂。
06
明天开始，你能做的三件准备
一个好的旗帜品牌定位，要么帮企业聚焦一个战略空间，要么帮企业打开一个战略空间——无论哪一种，都是企业战略的落地。品牌架构与品牌布局，是品牌人跻身战略层、管理层的必经之路；品牌定位，是品牌人是否专业的一条红线。
现实中，“机会”不会明天就到。能做的准备有三件：
▪ 做一次审计：360 度全景品牌审计。量化“你现在的品牌力是几分”，分赛道、分客户类型看差异，把竞争对手的指标导进来。品牌工作如果无法衡量与评估，就无法管理；有了这张图，领导看到的不再只是一张张订单。
▪ 和领导共识：企业品牌与产品品牌是两各思路。预算与资源分配明确，工作才好开展。
▪ 提前把架构与布局的方案准备好。企业家决定做定位的那一天，你已经准备好了。
战略的核心，永远是引领业务的发展；品牌的核心，永远是引领用户的心智。品牌人的命运在自己手里——去引领资源的汇聚，去改变，才能让中国品牌真正改变世界的商业格局。
往期推荐
1. 词元AI革命与品牌人的未来
2. 跨国度品牌架构的知易行难
3.破解八大难题，一门新课讲透国际化水准的品牌战略与营销体系
4.从SEO到GEO到GAO：谁在定义品牌的“存在感”？