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2026年5月，《关于进一步深化国资国企改革的方案（2026—2029年）》正式下发。6月23日，全国动员部署视频会议召开，国务院副总理张国清出席并讲话。这份方案被国资系统内部称为"第三轮改革纲领"。

一个绕不开的问题：从2020年到2026年，国资国企改革已经搞了三论。第一轮"国企改革三年行动"（2020-2022），第二轮"国企改革深化提升行动"（2023-2025），现在是第三轮"进一步深化改革"（2026-2029）。

六年时间，三轮方案。是真正的层层递进，还是换了名字的再来一遍？

这个问题，每一个国企管理者都在心里问过。

|一、十年三轮：每一轮解决一个层次的问题

要看清这一轮的本质，必须先搞清楚前两轮到底做了什么、留下了什么没做完。

第一轮（2020-2022）：国企改革三年行动——解决"有没有制度"

这一轮的关键词是"建制度"。核心任务是让国企把现代企业制度的框架搭起来——董事会建了没有、外部董事配了没有、经理层任期制和契约化管理签了没有、党组织前置研究程序写了没有。

三年下来，制度框架基本补齐。央企集团层面全部实现"应建尽建"，各级子企业董事会配备率超过98%，经理层任期制契约化签约率超过99%。

但建了制度不等于制度真正运转。一个董事开了三年会，可能从头到尾没有否决过一个议案。一个经理层签了契约，但年度考核全部"称职"，没有人因为不称职被解聘。

制度有了，但制度的刚性不够。这是第一轮留下的核心欠账。

第二轮（2023-2025）：国企改革深化提升行动——解决"方向对不对"

第二轮的关键词是"强功能"。核心任务是重新定义国企"干什么"——不是什么都干，而是聚焦主责主业，向关系国家安全、国民经济命脉的关键领域集中，向公共服务和应急保障集中，向前瞻性战略性新兴产业集中。

这就是"三个集中"的首次提出。

两年下来，央企主业集中度显著提升，但"聚焦"二字到底聚焦到什么程度，缺乏刚性约束。不少企业的主业目录依然宽泛，非主业投资占比没有明确上限。"集中"更像是一个方向性口号，而不是一条硬杠杠。

方向有了，但方向的约束力不够。这是第二轮留下的核心欠账。

第三轮（2026-2029）：进一步深化改革——解决"改得真不真"

这一轮的关键词是"系统重塑"。不再满足于"制度建了"和"方向对了"，而是要回答一个更尖锐的问题：改了这么多，企业的竞争力到底强了没有？效率到底高了没有？国有资产的真实回报到底提升了没有？

前两轮解决的是"有没有改"的问题，这一轮解决的是"改得好不好"的问题。

这个区分很关键。因为它意味着，这一轮不再是"搭框架"，而是要"动真格"——用硬指标、硬约束、硬考核，把前两轮搭好的框架填满实质内容。

|二、这一轮最硬的信号：用数字说话，用约束倒逼

前两轮改革方案，最被诟病的一点是"定性多、定量少"——说了很多"要做什么"，但没明确说"做到什么程度才算过关"。

这一轮最大的变化，是给出了一系列不可商量的硬指标。

第一个数字：88%。 方案要求，到2029年，中央企业88%以上的营业收入集中在20个行业领域。这是什么概念？目前央企的业务覆盖97个国民经济行业大类，要从97个压缩到20个，意味着大量非主业业务将被剥离或退出。这不是"优化"，这是"做减法"。

第二个数字：3。 单户央企的核心主业原则上不超过3项，非主业投资占比原则上不超过10%。过去很多央企的主业目录写了七八项甚至十几项，从能源到地产到金融什么都往里装。现在明确划了线——核心主业就三样，其他都是"非主业"，投资占比不得超过10%。

第三个数字：3.5%。 研发投入强度不低于3.5%。这不是"鼓励"，而是硬性要求。目前央企整体研发投入强度约2.5%，意味着要在现有基础上大幅提升。

第四个数字：40%。 战略性新兴产业年度投资不低于总投资的40%。这不是五年累计的远景目标，而是每年的投资占比。

第五个数字：20%-25%。 市值管理纳入经营业绩考核，权重占20%-25%。连续12个月股价低于每股净资产的，必须启动回购或增持等整改措施。

这组数字放在一起看，指向非常清晰：这一轮改革不再靠"引导"和"鼓励"推动，而是用刚性的数字约束倒逼。 达不到指标，不是"继续努力"的问题，而是考核扣分、排名下降、约谈问责的问题。

|三、从"物理整合"到"化学融合"：重组逻辑彻底变了

2026年上半年，央企并购重组已达224起。密度之高、力度之大，在前两轮改革中从未出现。

但比数量更值得关注的，是重组的逻辑发生了质变。

前两年的重组，多数是"物理整合"——把两家企业合并成一家，追求规模上的"1+1=2"。 南北车合并为中国中车，宝钢武钢合并为宝武钢铁，都是这一逻辑的产物。合并之后，两家企业的业务、团队、文化依然是两套体系，只是换了个牌子。

这一轮的重组，开始追求"化学融合"——打通产业链上下游，形成真正的协同效应。

最典型的案例是2026年初中国石化与中国航油的重组。这不是两家炼油企业的横向合并，而是沿航油供应链的纵向整合——中国石化负责生产端，中国航油负责供应端，合并后形成从原油炼化到机场加油站的完整链条。

再看中国神华1335亿收购上下游资产的案例。中国神华本就是煤电路港航一体化运营的企业，这笔收购进一步将产业链的断裂环节补齐，形成从煤矿开采、铁路运输、港口装卸到电力发电的全链条闭环。

更具信号意义的是国家电网与中国南方电网在2024年后首次联手。两大电网覆盖区域不同，长期以来各管一摊。联手意味着跨区域的资源协同进入实操阶段。

重组逻辑从"做大"转向"做强"，从"横向合并"转向"纵向打通"，从"规模叠加"转向"链条闭环"。

这个转变意味着，未来衡量重组是否成功，不再看合并后的总资产和总收入排第几名，而是看产业链的自主可控程度有没有提升、关键环节的成本有没有下降、协同效应有没有真正释放。

对国企管理者而言，这是一个重要的思维转换：不要等着被合并来"做大"，而要主动梳理自己的产业链位置，找到上下游的断裂点，成为"化学融合"的发起者而不是被动接受者。

|四、考核体系质变："软约束"变"硬杠杠"

如果说硬指标是"方向"，那么考核体系就是"方向盘"——考核指到哪里，管理者的注意力就到哪里。

这一轮的考核体系，发生了一次根本性的质变。

第一个质变：市值管理首次进入考核核心。

过去国企考核的核心指标是利润总额、净利润、资产负债率等财务指标。股价表现、资本市场表现基本不在考核范围内。

现在，市值管理纳入经营业绩考核，权重占20%-25%。更关键的是"破净约束"——连续12个月股价低于每股净资产的企业，必须启动回购、增持或其他整改措施。

这意味着什么？意味着国企管理层不能再对股价长期低迷视而不见。过去"股价低跟我没关系"的心态，在这一轮行不通了。

第二个质变：分红约束首次硬化。

方案引导企业提高分红比例，形成可预期的股东回报机制。长江电力的分红率长期维持在70%左右，中国神华达到65%。这些高分红企业正在成为标杆。

分红硬化的背后是财政逻辑——地方财政承压，需要国企通过分红提供更多现金流。同时，高分红也是市值管理的天然支撑。

第三个质变：个性化考核全面铺开。

年度考核中76%的指标为个性化指标，任期考核中79%的指标为个性化指标。这意味着"千人一面"的通用考核被大幅压缩，每家企业的考核指标都根据自身功能定位、行业特征和战略任务量身设定。

这对考核设计提出了更高要求。过去可以用一套模板套所有企业，现在必须深入理解每家企业的业务逻辑和战略定位，才能设计出真正有效的考核指标。

第四个质变：混改不再单列。

前两轮改革方案中，混合所有制改革都是独立章节、重点内容。但这一轮，混改不再单列。

这不意味着混改不重要了，恰恰相反——混改已经从"专项任务"变成了"基础动作"。它不再需要单独强调，因为市场化经营机制、公司治理优化、穿透式监管等所有板块，都内含了混合所有制的要求。

混改从"目标"变成了"手段"，从"亮点"变成了"底色"。这本身就是改革深化的标志。

|五、这一轮为什么"力度这么大"？——三个结构性压力

很多人好奇：前两轮改革已经搞了六年，为什么这一轮的力度突然加大？

答案不在国资系统内部，而在国资系统外部。三个结构性压力，正在从外部倒逼改革提速。

第一个压力：财政压力。

地方财政从"土地财政"向"股权财政"转型，国企分红和国有资本收益正在成为越来越重要的财政来源。但前提是国企本身要有效益、有利润、有现金流可分。如果国企的效率不提升、利润不增长，"股权财政"就是无源之水。

方案将分红约束和市值管理同时纳入考核，本质上就是在回应财政转型的需求——国企不仅要赚钱，还要把钱分出来，还要让资本市场认可这个分红是可持续的。

第二个压力：竞争压力。

在新能源汽车、半导体、人工智能等领域，民营企业和外资企业的竞争烈度远超国企的舒适区。比亚迪全年销量突破400万辆，华为在智能驾驶领域持续突破，民营企业在效率和创新上的优势正在形成碾压之势。

如果国企继续在97个行业大类中"撒胡椒面"，用有限的资源覆盖过宽的战线，在任何单一领域都无法形成与民营企业的有效竞争。88%集中20个行业的要求，本质上是在用行政力量逼迫国企"集中力量办大事"。

第三个压力：效率压力。

经过前两轮改革，国企的制度框架已经搭起来了，但效率提升的幅度远低于预期。很多企业的管理层级依然臃肿、法人户数依然庞大、非主业资产依然拖累整体回报。

方案要求非主业资产占比不超过5%，管理层级压缩到三级以内，这些都是对"效率欠账"的直接回应。制度搭了六年，如果效率没有实质性提升，制度就成了空壳。

三个压力叠加，构成了这一轮改革"动真格"的底层逻辑。不是想不想改的问题，而是不改就撑不住的问题。

|六、对国企管理者的三条真话

写到最后，对正在经历这一轮改革的国企管理者，说三条掏心窝的话。

第一，主业聚焦是生死线，不是选择题。

88%集中20个行业、主业不超过3项、非主业投资不超过10%——这组数字不是"建议"，是"红线"。

很多国企管理者过去习惯了"多铺几条赛道"的思维，觉得摊子越大越安全。但在这一轮改革的逻辑下，摊子越大越危险——非主业资产超过5%就要被清理，管理层级超过三级就要被压缩。

与其被动等待被切割，不如主动梳理自己的核心能力圈。 哪些业务是真正的核心竞争力？哪些业务看起来赚钱但偏离主业？哪些业务已经失去了战略价值但还在消耗资源？这些问题必须在改革的时间表之前想清楚。

第二，市值管理是必选项，不是加分项。

"破净整改"四个字的分量，怎么强调都不过分。连续12个月股价低于每股净资产，必须启动整改措施。

对很多长期破净的国企上市公司来说，这意味着管理层将被迫从"只关注经营"转向"同时关注资本市场表现"。这不是一件轻松的事——它要求管理层具备资本市场思维，能够设计有效的价值传递策略，能够在经营决策和市值表现之间建立正向循环。

但换个角度看，这也是一次倒逼企业提升信息披露质量、改善投资者关系、真正以股东回报为导向的契机。

第三，穿透式监管之下，灰色地带归零。

穿透式监管、终身追责——这两个词在方案中的分量，不亚于任何一条硬指标。

过去很多国企管理者的决策逻辑是"出了事再说"，或者"在我任上不出事就行"。但现在，决策责任是穿透的、终身的。任何一笔投资、任何一次并购、任何一项资产处置，在多年之后被发现有问题，决策者都要承担责任。

这对管理者的专业能力、决策审慎度和风控意识提出了前所未有的高要求。不是"大胆干"的时代了，是"算清楚再干"的时代。

十年前，国企改革从"三年行动"起步，搭制度框架。

六年前，改革进入"深化提升"阶段，定功能方向。

今天，改革走到"系统重塑"关口，用硬指标、硬约束、硬考核回答一个最朴素的问题：改了这么多，企业到底强了没有？

对国企管理者而言，这一轮不是"又一轮运动"，而是"最后的考试"。制度的框架已经搭了六年，方向已经定了一轮，现在考的是真功夫。

考得好，国有资产真正保值增值，国企真正成为具有全球竞争力的世界一流企业。

考不好，六年的制度建设和方向调整，都将成为沉没成本。

没有中间选项。