即使硅基员工终会替代碳基人类，也不会在今年。
2026 年，跨境电商人才市场已经退烧，但头部企业还在扩招、加薪、挖角。
据跨境眼统计，截至 2025 年末，20 家跨境电商上市大卖合计拥有约8.52 万名员工，其中 13 家企业披露的招聘或流失人次合计约 1.4 万，9 家企业合计净增 7255 名员工。
2026 年上半年，企业招聘明显变得谨慎，但华宝新能、影石创新、千岸科技等企业仍在不断加人。
薪酬投入也在顽强增长。今年上半年，在跨境眼统计的企业中，薪酬总额最高同比增长超过 67%，百万年薪、股权激励等都在增加。
然而，这个行业并非没有烦恼。
相反地，"增收不增利"像一个绵延数年、迟迟醒不过来的噩梦，让企业在招人、用人、留人上都不得不多掂量一遍投入产出。
与此同时，前几年高速扩张留下的组织后遗症也开始集中冒头，而且在头部上市大卖身上，症状往往更明显、更复杂。
四个越来越明显的组织困境
困境一：增长放缓后，人效焦虑更严重了
长久以来，类似“一人团队”"5 人创收过亿”等人效神话一直备受推崇。跨境电商对效率的执念，既体现在人均营收、人均利润等结果指标上，也体现在单人管理 SKU 数量、平台数量等过程指标上。
而如今，随着行业告别普涨式增长，成本、岗位和产出都被算得更细。人效焦虑，正是外部增长焦虑向组织内部传导的一种集中体现。
量化本身并没有错。人均产出、销售额、利润，再配合更细的 KPI 拆解，确实能让复杂的经营问题变得清晰、可衡量，也让管理层更容易掌握业务进展。
问题在于，数字越简单，越容易掩盖业务本身的差异。如果过度依赖人效指标，原本属于产品、供应链、组织协同的问题，也可能被统一归结为人不够高效。
简单举个例子。2025 年，浙江永强营收 56.58 亿元、员工 10505 人；跨境通营收 54.37 亿元、员工 519 人。两家公司营收只差约 4%，按正式员工计算，人均营收却相差约 19 倍。
若只看这一指标，跨境通几乎可以被视作人效碾压，但浙江永强制造属性很重，仅生产人员就有 8957 人，其生产制造、供应链组织和大规模交付能力，本身就是竞争力的一部分，却没有被人效指标纳入计算。
更麻烦的是，一些企业在目标设计、岗位分工、激励机制和人才培养上的管理能力，并没有和量化考核同步成熟。于是，经营压力很容易被继续向下拆成绩效压力：加 KPI、压编制、提指标、做末位淘汰。
久而久之，短期主义、提成争议、内卷文化和团队稳定性下降等问题也会随之出现。
困境二：高流动叠加高竞争，经验难沉淀，还会外流
跨境电商有很多环节可以标准化，但真正拉开差距的，往往还有经验和判断力。同样一套流程交给不同的人，最终结果可能完全不同。
因此，长期稳定的核心人才，本身就是企业能力的一部分。
石头科技核心技术人员乌尔奇 2015 年加入公司，影石创新高性能计算负责人肖龙报同样从 2015 年任职至今，安克智能家居及创新事业部负责人祝芳浩则自 2016 年加入。这些骨干经历过多轮产品迭代和业务扩张，对技术路线、产品判断和组织协作的理解，很难靠一次外部招聘快速复制。
过去多年的高速增长让不少跨境电商企业习惯了快速招人、快速扩团队，在人才梯队上的建设相对滞后。岗位可以很快补上，真正熟悉产品、平台、供应链和市场的能力却需要多年积累。
更棘手的是，成熟人才一旦流出，往往会成为赛道上的新竞争力量。
从这些人才后续的流向看，一部分会选择创业，由此形成“大疆系”“安克系”等创业群体；另一部分则直接跳槽同行，继续沿着原有经验积累。
近来，因人员流动引发的商业秘密、竞业限制等纠纷也越来越常见。
在科沃斯与追觅的一起案件中，追觅曾持续招募科沃斯及关联公司的 20 余名离职员工，并通过第三方签约、代发工资等方式帮助部分人员规避竞业限制，最终被判构成不正当竞争。
深圳近期公布的另一起商业秘密案件中，一名电子产品企业员工离职进入竞争公司后，又从原公司在职员工处获取客户需求、交易价格和订单等信息，最终相关企业及人员被监管部门立案查处。
可见，行业竞争越激烈，人才流动带来的经验、方法和业务资源的外溢就越要紧。
困境三：暴力裁员的 3 重后果
扩张越激进，对组织能力的要求也越高。一旦业务扩张跑在管理能力前面，企业在战略调整时往往要付出更大的组织代价。
为了适应多品类、多平台以及快速试错的业务特点，跨境电商长期偏爱事业部、小团队、“小前端 + 大中台”、阿米巴式经营单元等灵活组织形式，方便业务好的时候快速加人，业务不及预期时迅速收缩。
在变化快于计划的当下，某个项目、平台或者品类跑不通，整个团队直接撤掉的做法十分常见。
前不久的追觅就是一个较为极端的例子。公司此前一度扩展出 200 多个 BU，随后又将大量业务整合进四大主营板块，并同步调整人员。
有员工称，其所在的百人事业部被整体裁撤；另有人表示，熟悉的 5 个事业部约 300 人，调整后不足 30 人。
这种大开大合的裁员调整对组织的伤害极大，常见的不良反应包括：
业务连续性受损：团队一撤，客户、项目和供应链关系却不会同步消失，原有的协作和执行体系也可能被一并打散，后续重建成本往往更高。
组织不稳，军心动摇：留下的人会重新评估业务前景和自身风险，进而影响协作、投入和长期留存动力。
品牌及雇主形象受损：赔偿争议、撤回 Offer、大规模调整一旦进入公共讨论，也会影响后续招聘和品牌责任形象。
困境四：管不住的外包和供应商
把生产、仓储、物流以及部分执行工作交给外部合作方，是跨境企业控制固定成本、提高组织弹性的常见做法。
组织越轻，对外部体系的依赖也越深。工厂用料、物流履约、海外仓操作等环节一旦脱离直接管理，问题往往要到退货、延期甚至召回时才暴露。
2025 年安克的移动电源召回事件就是一个典型案例。某供应商部分批次电芯未经批准变更原材料，导致产品出现安全隐患并最终触发召回，也进一步增加了渠道处理、消费者信任修复和品牌维护的成本。
上市公司因为面临更严格的监管审查、信息披露和品牌声誉要求，外部合作中的问题更容易被纳入管理流程，并及时发现、整改。
相较之下，大部分中小跨境电商企业的外部合作商体系还处在一种近乎"0 监管”的状态：合作方越来越多，审核、追踪和风控却没有同步跟上，很多风险往往要等到真正出事后才暴露。
新一轮组织人才提升的几种办法
这些组织困境没有统一解法，但头部大卖已经开始调整人才和组织管理方式，试图在增长放缓之后，以人才和组织上的竞争优势突围。
下面，我们梳理了跨境电商上市大卖正在采用的几种人才管理办法：
1.不再迷信空降高管，相比从外部高价挖人，不如先从内部找人
安克内部设有 27 条产品线负责人及 50 多个国家和地区负责人岗位，并通过内部晋升机制持续补充，2026 年上半年，公司晋升 748 人，校招生晋升率达到 38.1%，平均入职 1—1.5 年即可获得晋升。
类似做法也出现在其他头部企业：影石通过“领航计划”“启航计划”培养管理人才，绿联则设置后备主管“潜龙计划”等内部培养项目。
2.内部活水计划更常见，调岗不只是补缺口，也是培养复合型人才
乐歌 2025 年新招聘员工从 2978 人降至 687 人，但内部调动达到 245 人，占员工总数 6.2%。影石则通过“人才活水计划”推动跨部门、跨岗位流动。
前者解决的是组织调整时“人往哪里去”的问题，后者解决的是员工长期成长中“能力怎么拓宽”的问题。
3.百万年薪开始从 C-level 高管，下沉到更多关键岗位
百万级薪酬也不再只是少数高管的专属，在公开招聘市场上，越来越多技术骨干和中层负责人的年包上限突破百万元：
绿联科技算法专家开出 70K—100K·15 薪，年包上限约 150 万元；
影石创新部分高阶岗位达到 70K—100K·18 薪，上限约 180 万元；
傲基在 AI 应用变革负责人岗位上也开出 70K—100K 的高薪待遇；
安克更已有 977 名员工年度总收入超过 100 万元。
人才预算正在更多流向那些直接影响产品、品牌和全球化增长的关键岗位。
4.AI 岗位单独涨价，真正贵的是懂技术也懂业务的人
AI 人才本就稀缺，跨境企业面对的竞争对手也不只是同行。据跨境眼调研，不少 AI 专业人才会优先考虑大模型公司、AI 创业公司和互联网平台。
更难的是，跨境企业真正需要的往往还是既懂 AI、又懂运营、供应链等业务场景的复合型人才。因此，高薪只是起步，股权期权、核心项目主导权和更大的决策空间也在成为常见配置。
5.股权激励进一步扩围，核心骨干也在被提前绑定
2025 年，安克、影石、石头、华宝均推出或落地股权激励，仅首次授予或拟授予对象合计就超过 1400 人。激励对象进一步覆盖核心技术、业务和管理骨干，人才竞争也从当期薪酬延伸到未来几年的利益绑定。
6.定向激励之外，普惠型激励的力度和覆盖面提升更明显
股权更多用于绑定关键人才，经营分享、专项奖金等方式则把更多普通员工纳入成果分配，让个人收益与公司经营表现建立更直接的联系。据悉，安克 2025 年经营分享奖金包达到 9 亿元，覆盖 51% 的员工。
7.体量更大，组织更轻，弹性用工范围继续扩大
随着业务规模扩大，头部企业越来越倾向于把部分能力放到组织之外：生产可以交给 OEM、ODM 工厂，研发可以联合开发，仓储物流可以交给海外仓和服务商，部分标准化岗位则通过劳务外包完成。
这种外部协作在头部企业已经相当普遍。浙江永强、乐歌、石头、极米、影石和赛维六家公司，2025 年劳务外包工时合计超过 1156 万小时。
如果再算上 OEM、ODM 工厂、物流商、海外仓和专业服务商，一家跨境企业真正参与业务运行的人，往往远多于自己的正式员工。
8.ESG 正式走进日常经营，用工、环保、碳排放和供应链治理成关键工作
对于主营欧洲市场的企业，人权、环保、碳排放和供应链尽责等要求正在更直接地进入客户审核和业务流程；而对正在推进 A+H 上市、港股上市的企业来说，ESG 治理和信息披露能力也需要提前补齐。
在这种背景下，ESG 已经不只是写在报告里的内容，而是在进入考勤用工、采购、供应商审核、产品合规认证等具体环节。
2025 年，大疆、美的先后推出限制无效加班、减少下班后会议等做法；安克把劳工权益、职业健康安全、环保等要求纳入供应商管理，绿联也在加强供应商社会责任和环保合规审核。