上周末那场两天的大课，第二天下午上台的是江南春。上一篇我写了同场的何支涛和他那套超级增长引擎，这篇接着写他。

他一上台，先问了台下几十位老板一个问题：

你说得出你同行的一句广告语吗？

台下的反应是安静。

他接着说了一个更扎心的细节。虹桥机场 T2 航站楼出来，身后三十块广告位，基本都是汽车。他问过每一个来分众的汽车公司老板：你能说出你同行任何一句广告语吗？没有一个人。

华为在机场投了二十亿广告。你告诉我华为说的啥？

也说不上来。

龙哥当时坐在底下，心里一凉。因为这说的不只是汽车行业，说的是我们大多数 ToB 企业的营销现状：钱花了，投放做了，没人记得。

江南春那四十七分钟，品牌怎么做大是个大题目。我想拎出来的，是一个更靠前的问题：钱花在哪，比花多少重要。

一、他给了四道关

先交代一句背景，免得听着像玄学。江南春是分众传媒的创始人，电梯广告这门生意的头号卖方。他讲的东西有立场，这一点先放在台面上。可恰恰因为他是卖方，他对"什么样的广告真有用"看得比谁都细。方法论拿走，立场打个折。

他做了二十多年广告，总结出四条。

第一，不做地标，做千家万户。

原话是："外滩广告都归你，今天能干 15 亿吗？干不了。"时代广场所有广告加起来，也就十亿人民币。地标的影响力大，覆盖面小，撑不起一门大生意。

第二，不做开放空间，做封闭空间。

电梯一到两平米，除了不锈钢就是一块广告屏。这个时候，你的注意力没办法分散。

第三，不做偶然路过，做天天路过。

"广告的核心是重复。"妙可蓝多那首歌，唱到你烦为止，唱到你不买都有点难为情。

第四，要有停留时间。

两秒钟路过，记不住任何东西。被关在电梯里那三十秒，才够把一句话塞进你脑子。

四道关连起来，其实就是一张媒介体检表。

维度	没用的形态	有用的形态
覆盖	地标（记得住，覆盖小）	日常空间（覆盖大，还能重复）
环境	开放空间（注意力分散）	封闭空间（注意力被迫集中）
频率	偶然触达（记不住）	天天触达（形成记忆）
时长	两秒路过（来不及加工）	有停留时间（可以加工）

这张表可以拿去给你手上的每一个投放渠道打分，展会、行业媒体、信息流、公众号，都打一遍。分数低的，先别加预算。

二、但 ToB 没有电梯

四道关一摆出来，做 ToB 的老板大概会苦笑：我们没有电梯。

对，这就是 ToB 品牌最难的地方。

分众能成，靠的是四亿城市人每天被迫在同一个狭小空间里待上三十秒。ToB 的决策人分散在不同公司、不同楼层、不同城市，几乎没有共同的物理空间。前面四条里，ToB 天生缺的是后两条：天天触达，和有停留时间。

所以 ToB 品牌建设真正的瓶颈就卡在这里：内容做得再好，也没有一部电梯把人关进来。

这几年在一线，我越来越确信一件事：ToB 要做的，是给自己造一部电梯。

现在市面上能当电梯的，大概有三种形态。

一是行业垂直社群。人集中、频率高、能停留，缺点是运营重。

二是技术内容订阅。定向、持续、可沉淀，比如一份连载的技术通讯。

三是标准和榜单这类公共话语空间。信任度最高，门槛也最高。

我自己 9 月 18 号要开一个 ToB 营销的小圈子，做的就是这件事的尝试。我做它，图的是给自己和一批老板造一部能天天见面、能坐下来聊透的电梯。多一个群没什么意思。这件事我还没跑通，有进展再跟你说。

三、场景要精确到分钟

这是那场分享里，我觉得最见功力的一段。

妙可蓝多第一轮广告只把营收从 4.56 亿做到 9.21 亿，卡在了一个坎上：好吃，但不复购。第二轮，他们解决的是场景问题。团队选中的场景，是说给幼儿园门口的家长听的：

"3 到 6 岁幼儿园门口接小朋友回家。4 点钟吃下去俩包子，5 点半不是有人不吃饭吗？他有点饿，但你给他吃饱了也不行。这两根奶酪棒，既吃不饱，好像又给了点饥，同时营养物质很高。"

4 点吃包子，5 点半有点饿。精确到分钟，精确到生理状态。

这一轮做完，营收从 9.21 亿冲到 21 亿。

大多数 ToB 公司介绍产品，讲的是参数、功能、架构。客户心里想的，却是另一句话："我什么时候会用到你？"

你可以在纸上写三个时刻：

你的客户哪一周最需要你？

他做年度预算在几月？

上一个供应商出问题的那天，他第一个电话打给谁？

把这三个时刻写清楚，比再改一版产品介绍有用。

四、投了没效果，怎么办

这是江南春给台下一百多位老板最重要的一句回答。

他讲了自己一个客户的例子。棉柔巾，猛打了六周，投进去四千万。客户私下跟他说：线下声音确实好，可这个季度你让我亏了一千五百万，报表搞坏了。

怎么办？他说，品牌广告是有滞后效应的。消费者接受了这个观念，但家里囤的货得先用完，一个月到五个月不等。一年看下来，平均涨了百分之二十。

然后他说了那句话：

管理是管理因果，因对了结果自然是对的。

这句话对 ToB 老板特别有用。因为 ToB 天生有两套时间尺度在打架：报表是按季度出的，客户的认知是按年积累的。老板看着季度报表心慌，就把一件本来要做一年的事，第四个月叫停了。

他给了一套自查口径，四个问题：

定位对不对？有没有独特的购买理由？

投量够不够？核心人群有没有被打透？

种草利不利？上去是好评如潮还是恶评如潮？

收割行不行？

四个都对，效果大概率会来，只是会晚一点。

五、与其更好，不如不同

泰兰尼斯那个案例，我记得最清楚。

童鞋市场，它排第五，前面站着 Nike、阿迪、李宁、安踏、斯凯奇。换你你会怎么办？讲"我们质量更好"？江南春说这条路是绝望的，面对这些品牌，你说什么都像自夸。

他们的选择是：只做童鞋，只做都市精致风。一句"泰兰尼斯，专注童鞋"，把大牌都挡在门外。后来从第五做到第三，再到双十一第一，从五亿涨到三十一亿。

ToB 销售最常犯的一个表达错误，是"我们比某某更好"。这句话在客户耳朵里翻译过来，就是三个字：你在吹。

换一个说法："我们只做工业制造的 AI 营销，其他行业不接。"

前一句是你求他做比较，后一句是你替他把选择做完了。

六、我想补一句后面的事

讲到这里，我要补一件江南春没展开的事。补它，是因为这条对老板太重要。

妙可蓝多这个故事，讲到  2021 年的 33 亿就停了。我查了公开财报，后面是这样的：股价从 2021 年 5 月最高的 84.5 元，跌到 2024 年初的十一元出头，不到三年市值蒸发八成以上；2023 年净利润同比腰斩。

它是那个品类的绝对第一，市占率一度超过 35%，接近第二名的两倍。等号关系建起来了，社会共识也有了。然后呢？

然后它经历了一次非常典型的回落。

这说明什么？抢到品类第一，只说明这一仗打赢了。它不保证下一仗。

龙哥的体会是，一家企业做到第一之后，还得盯住三件事。

第一，这个品类本身还在不在增长。

第二，成本结构有没有恶化。

第三，第二条增长曲线在哪里。

认知优势是真的，但它不自动变成经营安全。品牌建设解决的是"被记住"，它不解决"算得过来账"。这两件事，都得有人管。

七、三个今天就能做的动作

不用记那么多，三件事。

一，拿四道关给你手上的投放渠道打一次分。分数低的那几个，先别加预算。

二，写下客户最需要你的三个时刻，精确到月份，甚至到哪一周。

三，把公司介绍里那句"我们比某某更好"，改成"我们只做某某"。

最后

江南春那句话，我记到现在。

打不赢的地方，一分钱也不要花

打得赢的地方，要敢于孤注一掷

在非战略机会消耗资源，就是在战略机会上自废武功，100个战场各放1个师，不如在1个战场投入100个师，打不赢的地方一分钱也不要花，打得赢的地方要敢于孤注一掷。

多数企业的做法刚好反过来：哪里都撒一点，哪里都不够狠。年底一算账，钱花了，没人记得。

你公司现在，到底哪个战场是"打得赢的地方"？想清楚这一个问题，明年那笔预算就知道该往哪放了。

我是龙哥，在 ToB 营销一线做了十年，欢迎交流。