采购物料族分类：3 个维度与 6 个步骤

一句话结论

采购物料族分类，本质是把"一大堆彼此不相关的物料编码"，重新组织成"一组组用途相近、供应市场相近、可以用同一套采购打法应对"的集合。它需要三个维度交叉定位（花多少钱、风险有多高、本身是什么），再走六个步骤的闭环（数据 → 分析 → 定位 → 建族 → 定策略 → 固化复盘）。做完这件事，采购部门才第一次拿到"按打法分组的作战地图"。

1. 先把概念捋清楚：物料族、品类、物料组不是一回事

实践中最大的混乱来自三个词被混用。它们相关，但视角完全不同。

关键区别（致远互联口径）：

• 目的不同：品类管理为了策略（寻源方式、合同模式、谈判节奏、供应风险控制）；物料分类为了统计、核算和库存。
• 颗粒度不同：品类聚焦可替代性与供需结构；物料分类更细，便于计量与入库。
• 映射关系：一个品类可映射多个物料编码，便于做支出分析与集中谈判。

实践建议：不要推翻现有的物料 / 科目体系。保留它，在其上叠加"品类层级与属性"，通过规则映射形成策略维度的数据视图。这是成本最低、阻力最小的做法。

1.1 层级体系怎么搭

行业里比较一致的结论是：品类树做 3–4 层最实用，教科书标准做到 4–5 层。

推荐结构（致远互联口径）：族 → 类 → 亚类 → 子类

物料组层级（Tacto 口径）：

• Level 1 主类别：原材料、运营辅料（MRO）、服务
• Level 2–3 子类别：按功能或技术分组
• Level 4–5 规格：具体物料类型与变体

汽车行业四层实例（Tacto）：Level 1 区分生产物料 / 辅料 / 服务 → Level 2 把生产物料分为车身、动力总成、电子 → Level 3 把动力总成细分为发动机、变速箱、排气系统 → Level 4 定义具体部件（气缸盖垫片、催化转换器）。

层数选择的判断标准：太浅（2 层）给不出管理细节；太深（6 层以上）落地时没人愿意维护。三到五层是实践验证过的平衡点。

1.2 国际上通用的编码标准

如果企业要做跨组织、跨供应商的支出比对，通常会借用现成的标准骨架：

UNSPSC 的四层官方命名恰好就是：Segment（段）→ Family（族）→ Class（类）→ Commodity（商品/亚类）。也就是说，中文说的"物料族"，在标准体系里对应的是第二层 Family 的概念。

两条分类纪律（UNSPSC 官方建议）：

1. 始终分类到最细的 Commodity（8 位）层级，上层代码只用于聚合与报表。
2. 按功能分类，不要按材料或来源行业分类。例如建筑用钢螺栓要归入"紧固件"而不是"金属"。

局限：四层结构对某些垂直领域深度不够（比如机加工铸件还得细分铝压铸、灰铁砂铸）。常见做法是混合模式——上层沿用 UNSPSC 保持外部可比性，下层扩展自定义细分。

2. 三个维度

分类不能只看一个角度，必须是多维交叉。主流做法收敛到以下三个维度。

维度一：支出与价值维度（花多少钱）

这是最基础、最容易拿数据的维度。

ABC 分析法：

物料长尾：实际数据里普遍存在 28 原则——约 20% 的物料占了约 80% 的采购支出，剩下是长尾。长尾不是"不重要"，而是"不能再用逐单谈判的方式管"。

供应商长尾同理：超过 50% 数量的供应商可能只贡献了约 5% 的支出。这是整合与淘汰的空间。

更完整的价值口径应包含：年采购金额、TCO（总拥有成本）、价格弹性。只盯采购单价是采购最典型的误区之一（科尔尼明确把"把价格等同于成本"列为采购管理常见误区）。

维度二：供应风险与市场复杂度维度（好不好买）

这是 Kraljic 矩阵的核心，也是整个品类管理理论体系的基石。

Peter Kraljic 1983 年在《哈佛商业评论》发表 "Purchasing Must Become Supply Management"，提出从两个维度看采购品项：

• 利润影响 / 业务影响（Profit Impact）——经济与战略重要性
• 供应风险（Supply Risk）——供应市场的复杂程度与中断风险

由此划出四象限：

"供应风险与市场复杂度"具体拆成什么（战略采购 14 法口径）：

• 采购一旦中断对企业的影响
• 采购物料设计的成熟度，以及制造、服务、供应的复杂性
• 企业在采购该种物料方面的熟练程度
• 供货市场的供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性

价值维度则由 TCO 和价格弹性体现。

学术上的延伸与修正（做深度内容时的加分项）：

• Olsen & Ellram（1997） 提出规范化的三步组合模型：① 按"采购的战略重要性"和"管理采购情境的难度"划分采购；② 按"供应商相对吸引力"和"现有关系强度"分析供应商关系；③ 制定关系调整行动计划。
• Gelderman & Van Weele（2003） 通过三家荷兰工业企业实证发现：光有 Kraljic 的两个维度不够，还需要三项额外信息——整体业务战略、供应市场状况、单个供应商的能力与意图。他们明确指出：不存在通用的标准化蓝图。
• Caniëls & Gelderman（2005、2007） 实证发现战略象限中"假定存在的权力对等"并不成立。
• 批评意见（Cox 1997 等）：组合模型只是"描述现实中的权力格局"，没有提供"如何主动改变现状"的思路；也有学者质疑仅凭两个维度能否推导出策略。

一个值得记住的学术观点：分类的过程比分类的结果更重要。因为决策者需要借这个过程去讨论分歧、并对"什么是重要的"达成一致。

维度三：物料自然属性与用途维度（它到底是什么）

这一层最容易被策略型讨论忽略，但它是物料族能否"落地"的关键。

按用途分（最常见）：

• 原料、辅料、包材、MRO（维护/维修/运行类）、服务类、固定资产

按"相似性"分组的具体标准（多方口径收敛）：

• 相似的供应商来源（是不是同一批供应商能供）
• 相似的功能与规格
• 相似的技术与生产工艺
• 相似的下游原材料供应市场

J 公司战略采购的"四问四维"（可作为部门讨论时的提问清单）：

1. 哪些物料的采购战略基本相同？
2. 哪些物料的使用材料和生产工艺类似？
3. 哪些物料的实现功能类似？
4. 哪些物料的供应商群体基本相同？

注意：这里有个学术上被明确指出的坑——"按用途归"还是"按本质归"的模糊性，会导致同一物料被不同人归进不同类别。有资料指出，错误归类可能超过 50% 的 PO 行。这是为什么分类必须配规则、配主数据治理，而不能靠"大家看着办"。

补充视角：科尔尼的"支出魔方"三维度

如果用户问的是"科尔尼那套三个维度"，指的可能是支出魔方（Spend Cube）——用来在第一步就把支出看透：

1. 谁采购 / 谁使用（采购主体）
2. 买了什么（采购内容 / 品类）
3. 从哪家购买（供应商）

科尔尼把它列为战略采购及品类管理流程关键的第一步，而用品类树对支出进行分类是建立支出魔方的关键一步。

三个维度是"支出魔方"，三个分类维度是"花钱多少 / 好不好买 / 是什么"。两个"三维度"经常被混着说，写内容时要区分清楚。

3. 六个步骤

以下为综合各流派后整理的标准闭环，每一步都给出要做什么 / 怎么做 / 做对了的标志。

第一步：数据采集与清洗

要做什么：把分散在 ERP、采购订单、财务支出、物料主数据里的数据整合到一起。

关键字段：物料编码、物料描述、年采购量、年采购金额、供应商信息、技术规格。

必须做的动作：

• 统一物料描述与计量单位
• 合并重复项
• 做对账（订单 → 收货 → 发票 → 入账的勾稽），再分析
• 删除非供应商行项目（工资、余额转账、采购政策未覆盖的支出）
• 口径先固化：金额含税/不含税二选一；币种统一到本位币并注明汇率来源与日期；时间口径在下单日/收货日/发票日/入账日中四选一

做对了的标志：可按品类 / 组织 / 项目拉出一致口径的支出表。

致远互联建议聚合近 18 个月的支出、合同、供应商、发票与收货数据。麦肯锡也指出，很多企业即使有"单一支出数据源"，数据也未必经过清洗和分类——领先企业正用 AI 驱动的数据分类和主数据管理来补这一课。

第二步：支出分析

要做什么：按物料编码/描述汇总过去 1–3 年的总采购金额，做 ABC 分析，或按品类、供应商、项目、时间多维度统计。

重点看三件事：

1. 物料长尾：约 20% 物料占约 80% 支出
2. 供应商长尾：超 50% 数量的供应商可能只占约 5% 支出
3. 价格异常：价格波动区间、偏离历史均值的点

附带产出：价格数据库——沉淀历史中标价、市场行情、同类项目对比数据。有了它，系统可以在价格明显偏离历史区间时自动提示风险。

做对了的标志：能明确指出"A 类物料有哪些""哪些品类的支出高度分散"。

第三步：多维度分析与定位

要做什么：把第二步的支出数据，和供应风险、业务影响结合起来，落到 Kraljic 矩阵的四个象限里。

两种落法：

• 头脑风暴 + 专家评审：召集采购、研发、生产、财务等部门专家，结合支出与供应风险共同定位
• 建立分类模型与评分卡：定义支出水平、供应风险、对业务影响等评分维度，加权打分

做对了的标志：每个关键品类都有明确的象限归属，且各部门对归属没有重大分歧。

提醒：这一步最大的价值不是"算出象限"，而是"逼着跨部门把对重要性的理解对齐"。

第四步：定义物料族

要做什么：把相似特性（技术属性、供应市场、采购策略）的物料归入同一物料族。

命名规则：要清晰到"一眼能看出打法"，例如——

• 战略电子元器件
• 杠杆金属原材料
• 非关键 MRO 用品

判断"能不能归为一族"的自检：这组物料是不是从相似的一批供应商采购？是不是用相似的工艺做的？是不是实现相似的功能？采购战略是不是基本相同？

做对了的标志：80% 以上的支出能自动归类；每个类别/子类都能用一句话说清"它包含什么、它为什么自成一类"。

意义检查清单（南非财政部 SPF 指南口径）：

• 是否有描述每个类别 / 子类别目的与组成的总体声明？
• 类别之间在目的和组成上是否足够不同？
• 大多数采购活动是否容易归入某个类别？
• 是否有余地进一步汇总为更大类别？
• 利益相关者能否理解这些类别？

第五步：制定差异化采购策略

要做什么：按物料族类型匹配寻源方式、供应商关系模式和合同模式。

各象限的具体动作（战略采购 14 法口径）：

• 战略类：与少数关键供应商结成战略性合作，实现 TCO 优化
• 瓶颈类：要么开发新供应商，要么修改需求转化为其他物资
• 杠杆类：扩大寻源范围，通过招标降低 TCO
• 常规类：标准化 + 自动化采购流程，简化过程、降低费用

做对了的标志：策略清单可以直接推动寻源动作，而不是一句口号。

第六步：固化落地与持续复盘

要做什么：把分类结果和策略嵌进流程、系统、预算和考核，然后定期回看。

必须嵌入的四个位置：

1. 主数据：品类树建成主数据，映射物料、项目、科目；下单时自动识别策略与限价
2. 流程：杠杆类走竞价/比选流，战略类启用专家评审与双人审批，常规类目录直采
3. 预算：按品类设预算池与审批路径，异常支出触发复核/加签
4. 考核：KPI 与供应商绩效联动合同续签

复盘节奏：每季度复盘节约、合规率、供应风险事件，调整策略。

常用 KPI：

做对了的标志：能看到策略变更对成本与交付的实际影响；品类树不是一份躺在文件夹里的表，而是每天在下单流程里起作用。

4. 同名不同解：几种主流版本对照

"物料族分类到底几步"在不同体系里答案不同。整理如下，避免被单一版本带偏。

4.1 科尔尼：7 步战略采购法

战略采购由科尔尼于 20 世纪 80 年代首次提出。

1. 完整定义采购品类——通过"支出魔方"从采购主体、采购内容、供应商三个维度梳理支出，结合品类树分类；同时分析品类特性与市场竞争格局
2. 建立供应商资料库——系统搜寻潜在供应商，建立含品质、技术、成本等多维度的评估框架，筛选形成合格供应商名单
3. 制定采购策略——基于"对业务的影响"和"市场管理难度"二维矩阵，划分为利用型（杠杆）、战略型、非关键型、瓶颈型四类
4. 确定实施路线——选择供应商筛选或供应商发展流程，明确谈判重点与合作形式
5. 选定供应商——多轮招标、成本拆解分析、全方位量化评估 + 结构化谈判
6. 执行采购交易——组建跨部门执行小组，制定测试计划与时间表，分阶段引进供应商
7. 持续跟踪——关注行业市场、供应商能力、采购需求变化，及时调整策略

注意："定义采购品类"在这个体系里是第 1 步，而"按属性分类定策略"在第 3 步。

4.2 战略采购 14 法：第 6 步是分类

在这个体系里，"按采购管理属性对物料进行分类"明确是第六步，第七步才是"制定差异化采购策略"。物料族的定义是：按物料的加工工艺及材料等，对物料进行分类归总。

这可能是"3 个维度 + 6 个步骤"说法最可能的直接来源之一：前五步铺数据与市场，第六步完成分类归族，第七步接策略。

4.3 南非财政部 SPF 指南：7 步

属于"景观评估（Landscape Assessment）"阶段的商品分组：

1. 找到合适的支出数据（全年应付账款数据是明显来源）
2. 删除非 SCM 行项目
3. 将支出数据分组
4. 判断子类别是否有益
5. 将采购分组到有利的子类别中
6. 对类别和子类别做意义检查
7. 记录采购类别和子类别，纳入采购活动计划

4.4 致远互联：8 步落地路径

1. 数据盘点 2. 搭建品类树 3. 供应市场研究 4. 确定策略象限 5. 供应商分级 6. 合同与目录 7. 预算与流程 8. 绩效与回看

4.5 Jaggaer：13 步品类战略

从确保有足够的物料分类（taxonomy）开始，按供应市场而非内部组织来分组产品/服务，然后依次是理解支出、组队、对齐公司战略、构建寻源战略、制定行动计划、估算 ROI。

怎么看这些差异：步数差异主要来自"切分粒度"，不是分歧。有人把"数据采集"和"支出分析"合成一步，有人把"合同"和"预算"拆成两步。核心链路是一致的：数据 → 分析 → 定位 → 建族 → 定策略 → 固化。

4.6 组合工具：采购棋盘

科尔尼的采购棋盘（Purchasing Chessboard）包含 64 个方格，每格代表一种采购工具，分为四大维度——供应优化、需求优化、交易优化、关系优化，以及 16 种具体策略（需求捆绑、供应商整合、成本分析、全球采购等）。它的定位逻辑依据"采购价值"与"供应市场复杂度"两个维度，可与 Kraljic 象限配合使用。

5. 落地模板

5.1 品类树模板（3–4 层）

每个节点必须定义的字段：

• 节点名称与编码
• 一句话目的与组成说明
• 准入规则（什么样的物料能进这个节点）
• 映射字段（从物料主数据的哪个字段自动归入）
• 对应策略标签（战略/杠杆/瓶颈/常规）

5.2 Kraljic 定位打分卡（示例字段）

打分 → 加权 → 落到象限。建议每 12 个月重跑一次，因为市场会变。

5.3 常见坑