拜耳取消销售目标后，团队为何反而把目标定得更高了？

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当目标越来越清晰、考核越来越精细，团队真的会因此更努力吗？拜耳最近做了一次反常识的调整，正试图重新回答这个问题。

很多企业的销售管理都建立在一套看起来很理所当然的逻辑上——年初确定增长预期，再把销售目标逐层拆到区域、团队甚至个人。预算和人员随目标分配，到了年底再用完成率评价团队表现。数字越明确，责任似乎也越明确。

拜耳制药最近却把这套运行多年的机制拆掉了。9月10日，拜耳制药全球首席运营官、拜耳美国总裁Sebastian Guth披露，公司已经停止向各地区和国家分配传统销售目标，也不再让固定年度预算提前锁定一年的资源配置。这个决定最初连Guth自己都觉得冒险，因为过去25年的职业经历让他习惯于把销售目标、预算和责任担当联系在一起。更现实的原因是，拜耳是一家上市公司，制药业务仍然要完成对资本市场承诺的销售和利润结果。

但取消地区销售目标，并不意味着公司可以不对结果负责。拜耳只是没有简单地把公司的总目标继续拆解下去。过去几年，它正在进行一场更大范围的组织改造，希望可以把更多决策权交给真正接近客户、产品和市场的人。在这个过程中，公司逐渐发现，当销售目标既决定一个团队需要承诺多少，又关系到能获得多少资源和最终如何评价表现时，员工未必会努力寻找业务能够做到的上限，也可能越来越擅长管理那个需要完成的数字。

当“完成目标”这件事成为目标

Guth在解释这次改革时举了一个很简单的假设：当Xarelto和Eylea两款拜耳的重要产品面临独占保护减弱和市场竞争压力时，公司一度担忧制药业务能否继续增长。如果按照过去的方式，这样的预期很可能被转化成一轮目标谈判——假设最终各方接受了销售下降4%的年度目标，一年之后实际只下降3%，那么团队就可以宣布自己超额完成了任务。

从绩效结果看，这的确是一份不错的成绩单，但它没有回答“下降3%”是不是这项业务在当时条件下，能够拿到的最好结果。

这正是Guth后来开始怀疑传统目标体系的地方。在过去的机制中，一个地区负责人既希望为自己的市场争取更多的人手和费用，又需要承诺一个最终能够实现的收入数字。对团队而言，最安全的策略很容易变成资源尽可能多争取，收入承诺则留出足够的余地。只要年底超过这个数字，团队就完成了任务，至于市场原本是否还有更多增长空间，反而变得没那么重要了。

这个现象并非独独出现在拜耳公司身上。2025年《哈佛商业评论》在梳理销售激励体系中常见的行为时就提到了sandbagging（刻意留余量或压低目标）的概念：当收入、奖金和阶段性指标高度绑定时，销售人员可能把本期已经可以确认的销售延后到下一周期，或者通过其他方式调整业绩节奏，以获得更有利的激励结果。这问题并不简单的出在人想钻制度空子上，而在于任何激励机制一旦足够明确，人都会学习如何在这套规则下优化自己的结果。

对管理者而言，目标可以告诉团队至少要做到哪里，却未必能告诉团队最多还能做到哪里。当一个具体数字又直接决定奖金、资源和绩效评价时，承诺得过高意味着承担更大的失败风险，承诺得保守反而可能获得更漂亮的完成率。久而久之，组织内部真正被优化的就可能不再只是业务结果，还包括目标本身。

Guth因此做了一个改变，面对业务压力，他没有把预测结果继续转化成各个地区必须完成的数字，而是要求团队重新梳理在现在的市场条件下，我们还能找到哪些增长机会？

这个变化看起来只是少了一个目标数字，但如果只把它理解成拜耳不再设销售KPI，会严重误解这场改革。拜耳敢拿掉这套制度是因为，它此前已经开始重做另一件更复杂的事：公司的决策权、资源和责任究竟应该放在哪里。

拜耳拆掉的不只是销售目标

2024年1月，拜耳在全球启动了一套新的运营模式，称为Dynamic Shared Ownership（动态共享所有权，简称DSO）。这套改革的目标是减少层级和部门壁垒，让组织围绕任务、客户和业务结果重新组成团队，把更多决策权交给真正从事这项工作的人。团队以更短周期工作、学习和调整，而不是等待层层审批。

到2026年，这场改革已经改变了拜耳相当大一部分组织结构。根据拜耳披露的数据，公司的管理层级已经减少约一半，管理岗位减少约三分之二，大量员工进入更加自组织的跨职能团队。过去管理者往往通过span of control（管理幅度）来定义自己的职责，也就是“管多少个人”，但拜耳现在更强调span of coaching（辅导幅度），让管理者减少信息传递和逐项审批，把时间更多用于确定方向、移除障碍和帮助团队作出判断。公司还计划在2023年至2026年间实现20亿欧元的可持续组织成本节省。

这套机制还有一个不太容易被发现设计：团队以90天为一个快速工作周期，根据实际结果不断调整任务和资源。如果市场发生变化，一个团队并不需要等到下一年度预算周期才重新讨论人员和资金应该放到哪里。拜耳希望让资源能够离开低优先级任务，持续流向影响更大的机会。

放在这个背景里，取消传统销售目标和固定预算就跟容易理解了。如果一个地区团队最接近客户，也最早看到市场机会，但预算已经在年初分完，增加人员需要逐层审批，另一个市场即使暂时没有更好的机会也没有动力主动释放资源，那么企业即使把组织图画得更扁平，真正的决策方式依然没有变化。权力仍然掌握在层级里，资源仍然属于部门，所谓授权最终只是让员工在既定边界内自己安排工作。

拜耳试图改变的就是这条链条，团队不仅获得更多业务决策权，也需要对资源如何使用承担更直接的责任。人员和资金不再天然属于某个国家、部门或年度项目，如果另一个地方出现更大的机会就应该重新流动。总部减少的不是对结果的要求，而是预先替团队决定一年里每个阶段应该怎样实现结果。

这也解释了为什么拜耳没有因为取消销售目标而变得“更宽松”，相反，Guth描述的新机制要求团队持续应对几类问题：最大的机会在哪里？现在应该把人和钱投到哪里？哪些做法已经有效？哪些项目应该及时停止？

过去，到了年底看一个数字是否完成就能给出相对明确的答案。而现在，团队必须不断解释自己的经营判断。这种责任，反而更难通过一个完成率来隐藏。

没有固定目标以后

谁来决定该冲多高

前列腺癌药物Nubeqa是拜耳最早验证这套机制的产品之一，当时，美国制药业务需要找到新的增长来源，Nubeqa已经显示出明显的市场潜力。但到了下半年，不少预算早已分配给其他项目。如果按照传统年度预算继续推进，团队即使看到新的增长机会，也可能因为没有剩余预算而减少投入。Guth回忆，正是在一次讨论是否应该削减Nubeqa投资时他越来越确信原有的机制出了问题：公司明明把这款产品视为未来的重要增长来源，却又因为预算周期不得不考虑减少投入。

摆脱固定销售目标和传统预算之后，美国Nubeqa团队给自己提出了一个内部任务，叫“Quest for a Billion（冲刺十亿美元）”。有意思的是，这并不是总部层层拆下来的销售配额——团队判断产品仍有更大的市场潜力，因此自己把目标拉高，并开始重新寻找可以快速投入的增长机会。随后，他们发现了美国退伍军人医疗体系中的机会，团队决定引入一支外部合同销售队伍，相关决策不到一小时完成，45天后项目正式上线。按照Guth的说法，这类事情过去在拜耳通常需要数月。到2024年，Nubeqa在这一人群中的使用量增长了60%，成为该市场中增长最快的同类药物。

但这场改革更值得注意的部分，发生在项目取得成绩之后。

当团队判断这一项目已经完成阶段性任务后，他们没有因为这个项目做得不错而继续保留预算和团队，而是主动结束项目，把资源重新投入倒其他的机会当然。无论当初快速增加投入还是后来决定停止，Guth都没有参与具体决策。这正是他所说的新型accountability（责任担当），团队不仅要知道什么时候应该要资源，也必须判断什么时候继续占用资源已经不再合理。

最终，Nubeqa比原计划提前5个月达到通常所说的“重磅药”规模，2025年全球销售额达到24亿欧元。拜耳也披露，美国市场目前已经贡献其制药业务30%以上的销售额。要知道，几年前这一比例仅为19%；中国市场Nubeqa销售也增长了70%。

这些数字当然不能全部归功于“取消销售目标”这一决策，药物适应症扩展、市场需求、产品竞争力以及销售执行都会影响最终结果。拜耳自己也把这场组织改革称为仍在持续推进的过程。仅凭一个产品或者几年经营数据也不足以证明没有传统销售目标的模式一定优于传统管理体系。

但Nubeqa至少揭示了这套机制中的一个很关键的变化——过去，组织先规定一份年度目标，再围绕目标分配资源。现在，团队需要不断判断哪里还有机会，再根据这些判断调整资源；过去一个团队最重要的责任之一是保证年底交出承诺过的数字。现在，它还要对“为什么把钱放在这里、为什么此时继续投入、为什么现在应该停止”承担责任。

这也意味着，拜耳其实并没有取消目标，它取消的是一部分由上级提前分配、并在很长一段时间里保持不变的目标。与此同时，团队自己提出的任务甚至可能更激进。“Quest for a Billion（冲刺十亿美元）”就是一个很典型的例子，没有总部规定的数字并没有让团队自然降低要求，反而让它重新考虑这项业务究竟能够做到什么程度。

不过，这套机制能够运行还有一个重要前提，那就是当团队提出更高目标时，它真的有能力改变资源配置，而不是只能更努力的工作。这也是拜耳案例与很多所谓“高目标文化”最大的区别。

企业应该警惕的是

目标变成一场内部游戏