一、企业这边的问题（往往是主因）
目标模糊：只想要 “六西格玛” 这个名头，没锁定要解决的问题
老板支持 “停在给钱阶段”，没有持续投入权力资源
内部没有承接团队，指望咨询 “外包变革”
选错了范围：拿六西格玛解决不适合的问题，或者范围太大
二、咨询方的问题
交付导向是 “交文档”，不是交付改善收益。合同写的是：交付培训材料、流程文件、制度清单，不绑定财务收益、指标改善的对赌条款。
咨询的 KPI 是完成交付物，不是帮企业省钱、降不良。只要交付了文件，就算完成合同，至于能不能落地、有没有用，不在考核里。
这种合同模式下，咨询方天然倾向输出简单、安全、容易写在纸上的规定，避开难度大、容易失败的真实改善项目。
很多六西格玛顾问擅长 DMAIC 工具（鱼骨图、FMEA、SPC 等），但不熟悉你们产线、供应链、客户痛点。
到现场只会套模板，不会识别真问题，和一线员工脱节。一线员工一看顾问不懂现场，就消极应付。
只做培训，不带着做项目。标准有效的六西格玛导入模式：培训 + 带着团队做 1~2 个标杆项目，手把手实战。
很多咨询简化成上课，上完课，项目没人带，自然无法落地，最后只剩几条纸面制度。
三、“3 条规定没用” 的本质：规定不是改善
四、怎么判断这次咨询踩了哪几条？快速自检
合同有没有约定量化指标（不良率、成本、交期、预期节约金额），达不到怎么处理？
没约定：咨询方天然没有动力解决真问题。有没有做完至少 1 个完整DMAIC项目，有数据对比改善前后？
没有，只出制度：典型的纸面六西格玛。
内部有没有人跟着做项目，学会整套方法？没有：咨询离场即停滞。
部门负责人是否参与项目，愿意调整现有流程？部门抵触，老板不强力推动：再好方案推不动。
五、如果还要继续做，怎么补救（低成本）
放弃 “完善整套六西格玛体系”，只挑 1 个最痛、能算出钱的业务问题做小型改善项目（比如某个工序返工、客户投诉）；
重新明确：六西格玛是工具包，目标是降本减损，不是写制度；内部组建小团队，找懂现场的骨干，找个实战型顾问只辅导这个项目，不要全包做体系；
把改善成功后的操作，固化进作业文件，而不是凭空新增管理规定。
一句话总结
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