成长型IVD企业不能全都要！

品牌张前几天对星哥去年的一篇文章进行了深度思考。

星哥的文章是在2021年3月底CACLP参会后提出。

原文是说奥森多在急诊和输血领域做的不错，罗氏很少涉及微生物领域，凝血领域是希森美康和思塔高二分天下，血球是希森美康和贝克曼双雄，化学发光罗雅贝西四巨头。

而国内巨头喜欢什么都要，发光四小龙都有分子诊断布局，中元除了生化也开始布局病理，菲鹏除了IVD原料也开始发布发光和测序产品。

由此提出中国IVD玩家没有边界，抱团出海的本质是以自我为中心，星哥本身对这种做法也不太认同。

点击此处查看星哥原文

品牌张则从市场的角度提出IVD进入门槛低，竞争维度多，同质化竞争激烈等观点。

点击此处查看品牌张原文

晓霞从专业营销的角度给大家分析一下，初创的成长型IVD生产企业忌讳全都要！

首先一定会有人反对，品种越多越容易满足市场需求，提高企业销售额，不是吗？

我给大家举个最简单的例子，您很快就能明白为什么说全都要是大忌。

大家每天在道路两边一定会遇到各种各样的餐饮店，从营业时间上来说，有早餐店，有正餐店，也有宵夜店；从菜系上来说，有鲁、川、粤、苏、闽、浙、湘、徽八大菜系；从食用方式特点来说，有火锅，有烧烤，有麻辣烫，有自助餐等等；从档次上看，有高中低档不等。

但是，您有见过一家饭店24小时营业，八大菜系齐全，价格从5元到5万元价位都有的吗？

没有，即便是有也很快就会倒闭！

除了全天候维持营业的人力成本，各种特色菜需要厨师具备足够的做菜技巧，需要足够多的资金来准备新鲜食材外，最重要的是这家饭店没有自己的定位。

没来过的食客不清楚这家店的特色菜是什么，能否满足自己的需求；吃过的食客对饭店没有任何特别的印象，后续用餐时候不会第一时间想到这家饭店，大量减少了回头客。

用不了多久，关门大吉！

同样，一家成长型的IVD企业如果前期不计成本地一味研发太多项目，急于拿到大而全的产品注册证，无疑和上述饭店的结果是一样的。

人这辈子最糟糕的就是搞不清楚自己是一个什么样的人。企业，也是由人组成的，有统一目标，有特定行为规范的组织而已，因此，如果在企业经营上一定要找出来一件糟糕至极的事情，那么，一定是没有找准企业自己的定位。

40年前，美国《广告时代》杂志邀请青年营销专家里斯和特劳特撰写了一系列和营销、广告新思维相关的文章，总标题是“定位的时代”。系列文章刊载之后，引起了全行业的轰动，定位成为了营销界人人谈论的话题。

40年过去了，定位思想早已深入人心。在我们IVD企业的经营管理和营销界，差不多人人都会说定位，但是，到底什么是定位，该如何给自己的企业、组织、团队、个人进行精准定位。

完成了定位之后，如何制定战略规划，如何进行战略解码，如何科学设定目标，如何匹配资源，编制计划，督导过程，让精准的定位帮助企业成功，行者却是了了。

这种认知务必是坦诚的，足够自信，但是也不粉饰。

请大家拿出纸和笔，认真回答自己下面几个问题：

1、 我是谁，我从哪里来，我在什么样的家庭长大，我接受了什么样的教育，这么多年的素质教育和专业化教育让我具备了哪些别人所没有的技能。我的家庭（或者朋友、校友）可以给我带来哪些别人没有的资源；

2、 我的理想是什么，我特别渴望成为什么样的人；

3、 我特别渴望做成什么事情；

4、 有什么事情是我必须去做的，不做我浑身不舒服，与其苟活，毋宁现在就死去。

回答清楚了上面四个问题，我们就对自己有了全新的，清晰的认知。

当企业发展到一定阶段时候，在我看来就是年营业额在2000万左右，5000万左右，1亿左右，难有规模性突破的时候，就一定要暂停脚步，对自己，对企业进行一次复盘性质的咨询，重新认知自我，精准定位自我，这样才能帮助企业再次出发。

我们身处的IVD行业是现代医疗的分支，是精准诊疗的重要组成部分，随着社会分工的逐渐细化，随着中国经济的澎湃发展，随着中国国民收入水平的提升，随着中国国民健康意识的提升，IVD将会是一个万亿级市场，前景无限。

虽然市场规模庞大，但是，细分领域同样非常多，我们要把自己的企业做强做大，光对行业有充分的自信是不够的，我们还需要对自己的细分领域，自己的企业进行精准的定位，尽量让自己成为细分领域的第一。

如果你想对自己的企业有精准的定位，也请你拿出纸和笔，自己尝试回答下面几个问题：

1、 我的企业核心创始人有哪些，我们掌握了行业里哪些核心的检测或者诊断技术，这些技术是市场迫切需要的，且是别人短期内无法模仿的；

2、 在合作伙伴，代理商，终端客户三个方面，我的企业有哪些优势是竞争对手所没有的；

3、 在我所处的IVD细分领域，一共有多少家企业可以提供相应的（或类似的，或可替代的）服务，我一年的营业规模在行业内排名情况如何，大家各自的市场在哪里，有哪些市场是高度重叠的，竞争白热化的，哪些市场还没有被发掘；

4、 我所处的细分领域是否有进入的门槛，门槛有多高，是否存在潜在的新进入者，这些新的进入者有哪些优势是我所没有的，又有哪些不足。

在对企业进行精准定位的时候必然不能像给自己做定位一样方便，因为，这里会需要特别多的行业及竞企数据做充分的佐证。

这是咨询公司的价值所在，也是企业在进行精准定位时特别不愿意付费的地方。

这个世界上最远的距离是从头到脚的距离。找准了自己的位置，却不行动，或者说行动犹豫，迟缓，咨询相当于白做。

这是目前我们国内很多IVD企业的通病，对咨询形成的报告方案无比认可，但是，真到执行的时候总是有各种各样的原因不能行动，然后把所有的责任归咎到咨询公司头上——你看，咨询果然是白花钱，根本落不了地。

到底是落不了地还是你习惯于自己的舒适区，不愿意打破固有思维模式，行为模式，获利模式，勇敢向前迈出一步，其实多数企业家是自己心里有数的。

战略，是做减法的艺术。纵观世界企业治理的历史，杰克韦尔奇让GE重新焕发生机是每一个大学MBA里的经典教程。杰克韦尔奇被称为世界上最杰出的战略大师，他上任CEO之后做了这么几件事：

1、 和各业务条线的负责人逐一沟通，了解他们所处的行业，企业在行业中的位置，有没有独到的优势，是否有机会成为这个行业的前三；

2、 把原来的100多个业务单元，删减到20多个，这20多个要么已经是行业第一，要么是拥有核心技术优势，有机会进入到行业前三的；

3、 建立2/8的硬性淘汰机制，20%绩效永远不能达标的员工务必淘汰，并大胆地引入新鲜血液，保持企业的活力。

各位IVD企业的管理者们，大家不妨扪心自问一下，旗下有多少种产品，多少种业务，你的核心产品或者业务有没有机会进入到细分领域的市场前列。如果根本没有机会，也不能给企业带来效益，请你大胆地砍掉这个业务，因此它只会拖累你的资源，侵蚀你宝贵的利润。

当你清楚地知道未来三年你只做三件事，未来一年只做一件事的时候，你就已经清楚了你自己的战略。然后，把这件事情分解成若干个具体的目标。

在设计的目标的时候，务必遵循SMART的原则，即：与战略与执行业务相关联；可数据化衡量；有清晰的执行和完成标准；有具体的完成时间；具有一定的挑战性。

然后，再将这些具体的目标拆分到具体的业务单元，执行部门，团队，个人，年度，季度，月度。注意，目标的设定本身就是一次博弈，千万不能上级部门拍脑袋划定目标，一定要让所有人参与目标的设定，让所有的人清楚地知道目标是什么，是怎么制定出来的，将如何分阶段完成，自己的角色是什么以及达成目标之后的奖励机制。

从认知自我，到认知行业，最后到战略解码，定位的工作就算阶段性完成了。不过这里晓霞要提醒各位企业家，光有战略也是不够的。战略不是战术（节奏感的把握，也就是先做什么后做什么，重点做什么），战役，战斗，我们要的是“结果”，而不是一份漂亮的ppt报告。

落位到具体的战术执行，如计划的编制，PDCA的循环检视，团队的培养，团队的激励，客户关系的拓展及维护，客户谈判，这些又是新的课程了。我会在以后的文章中逐一和大家分享。

你认识你自己吗？你的企业有精准的定位吗？你在定位过程中遇到了什么个性化的问题吗？想实现业绩跨越式增长吗？联系我们的小助理吧，睿远咨询一定可以为你提供整套的定制方案。