新宝＆徕芬：小家电赛道 代工与自研两种活法

新宝股份与徕芬科技同处小家电出海赛道，却走向了截然不同的结局：前者依赖代工订单，净利率仅约 6%；后者凭借自研马达掌握全球定价权。半年来，两家企业业绩曲线的背离，深刻揭示了“代工”与“自研”两种出海路径的真实成本与风险。

作者 | 穹顶
来源 | 欧洲跨境之路

订单换微利，核心部件换溢价

新宝股份 2024 年营收 168.21 亿元，净利 10.53 亿元，净利率维持在 6% 左右。其商业模式是将产能深度绑定飞利浦、松下、西门子等国际大牌，利润空间被品牌方严格压缩。

相比之下，未上市的徕芬 2023 年 GMV 约 30 亿元，规模虽不及新宝，但通过攻克高速数码马达这一核心技术壁垒，在国内高速吹风机品类连续多年销量第一，成功将定价权掌握在自己手中。

同样是小家电赛道，一方靠走量将利润摊薄至个位数，另一方则靠核心部件研发获取全球溢价。代工厂的困境在于，订单与利润分配权始终掌握在品牌方手中，这 6% 的净利率正是缺失话语权的代价。

创始人基因决定战略底色

新宝创始人郭建刚（1966 年生，顺德人）秉承“顺德制造”的经典路径：通过代工积累规模，现金流用于收购英国摩飞及布局印尼产能。这是一种将资产与现金流控制在安全范围内的稳健打法。

徕芬创始人叶洪新（1986 年生，浙江丽水人）则更具颠覆性。从电商起步的他，在 2019 年入局时直接避开外观内卷，死磕戴森最难复制的马达技术，坚持全链路自研自造。

这两种性格深刻影响了企业的战略走向：稳健者先守基本盘再求扩张，激进者先攻克核心技术再谈规模。

分散抗险与聚焦突破

新宝的优势在于“分散”。其客户涵盖欧美主流大牌，自有品牌摩飞、东菱亦多线并行。这种广泛的布局使其具备较强的抗风险能力，单一订单波动不至于伤筋动骨。然而，分散也意味着议价权的稀释，代工厂始终处于被动地位。

徕芬的策略则是极致的“聚焦”。资源全部倾注于高速数码马达及吹风机单品。凭借产品力，其 2026 年 1 月至 5 月在北美市场增长近 4 倍，欧洲市场增速接近 200%。但聚焦的代价是抗风险韧性较弱，一旦核心品类遭遇瓶颈或新品类拓展受阻，缺乏第二曲线兜底的企业将面临巨大挑战。

显性财务风险与隐性组织危机

新宝的风险直观地体现在报表上。2026 年上半年，受汇率波动、原材料涨价、对美关税及价格战四重因素挤压，其归母净利润预计同比下滑 71% 至 77%。代工模式的命门在于无法掌控订单量与利润空间，这类风险虽有迹可循，却难以凭一己之力化解。

徕芬的风险则隐藏在报表之外。2025 年末至 2026 年初，公司核心研发、海外业务及销售负责人等多位高管接连离职。创始人被指决策独断，品控争议频发，加之洗地机新品类拓展受阻，组织内部的动荡正成为制约其海外扩张的关键变量。

相比汇率波动，组织内部的不稳定更难预判，且会直接拖累产品迭代速度与海外团队执行力。

并购借力与口碑硬拓

新宝的全球化路径是“收购成熟品牌 + 代工订单”双轮驱动。通过收购摩飞，新宝直接嫁接其品牌认知，以资金换取时间，降低了从零建立品牌的成本。

徕芬则选择了一条更为艰难的“产品力驱动”路线。其在海外的爆发式增长完全依靠产品口碑，没有现成渠道可依赖，每一分市场份额都需要通过争夺流量与用户心智来获取。前者前期投入大但后期复用率高，后者前期轻资产但后期每一步都需亲力亲为。

新宝股份 vs 徕芬：核心数据对比

给跨境卖家的启示

对于依赖代工订单的卖家：需重新审视客户集中度。新宝的业绩下滑警示我们，单一客户或市场占比过高是重大隐患，应尽早寻求订单多元化以对冲风险。

对于自有品牌卖家：切勿盲目追求增速。徕芬的案例表明，团队稳定性与创始人的决策机制同样是核心风控指标，组织动荡足以拖垮优秀的产品力。

在拓展新品类前，务必评估技术或供应链的复用性。若无法复用，本质上等于另起炉灶，投入产出比需谨慎测算。此外，在北美、西欧等高增速市场，更应提前排查关税与合规政策，增速越快的市场，政策收紧带来的冲击往往也最为剧烈。