【第 388 夜】当内衣王者告别百货红利，爱慕出海折射国货远征的机遇与阵痛

当国内百货专柜客流褪去，新锐内衣品牌抢占线上赛道，深耕中国市场三十余年的内衣老牌爱慕，站在了发展的十字路口。曾经靠着记忆合金钢托技术称霸国内百货商场，如今国内市场进入存量收缩，本土竞争内卷加剧，这家 39 岁的内衣巨头，把目光投向了辽阔的海外市场，开启了一场艰难又充满期待的出海突围战。

爱慕诞生于 1993 年，依靠记忆合金钢托文胸一炮而红，牢牢抓住国内百货渠道红利，成为国产内衣行业的标杆。长久以来，商场直营专柜是爱慕的基本盘，2025 年直营渠道贡献超 18 亿营收，占到总营收六成。但消费时代悄然翻篇，属于传统内衣巨头的好日子正在消散。

消费观念发生翻天覆地的改变，女性内衣消费从“聚拢塑形、取悦他人”转向“无感舒适、悦己自我”，无尺码、无钢圈成为消费主流；渠道革命接踵而至，大量消费者转向线上种草下单，百货商场黄金铺位光环不再，租金高企、客流下滑。2025 年爱慕净关闭 138 家线下门店，直营收入同比下滑 3.61%，加盟渠道更是暴跌 19.33%。蕉内、ubras 等线上新锐快速崛起，在电商榜单占据前排，爱慕慢慢被贴上“妈妈辈选择”的标签。

财报数字直观映照企业的处境，2025 年爱慕营收 30.94 亿元，同比下降 2.21%，归母净利润下滑 6.92%。国内内衣市场进入存量博弈，市场规模逐年收缩。虽然爱慕守住 66.03% 的高毛利率，手握充足现金流，大额分红回馈股东，但国内增长天花板已经显现。子品牌乎兮对标新锐品牌的尝试宣告失败，高端子品牌兰卡文增长平缓。国内战场很难再找到新的增长曲线，出海，不再是锦上添花的尝试，而是爱慕寻求第二增长的必答题。

爱慕的出海脚步，其实很早就已经迈开，这是属于它的出海 1.0 阶段。

早在 2008 年，爱慕就在澳门开出第一家海外线下门店，随后布局香港、新加坡、迪拜，2010‑2019 年间持续拓展东南亚、中东市场，设立纽约设计工作室，搭建早期自建官网。但这一阶段的出海逻辑十分清晰：主要服务海外华人消费者。华人熟悉爱慕的产品版型，对国货品牌接受度更高。彼时出海的核心目的，并不是争夺海外本土市场份额，而是树立海外品牌形象，反过来赋能国内品牌影响力。

这种模式安稳却有着巨大的局限。截至 2024 年，爱慕海外业务营收仅有 5871 万元，在总营收之中占比不足 2%。市场盘子小，客群高度局限于华人圈层，无法真正释放海外市场的增长潜力。东南亚市场爱慕主要入驻第三方电商平台，依靠现成平台流量，却难以沉淀属于自己的品牌用户资产；早期北美自建站由内部 IT 团队联合第三方搭建，沿用国内官网的运营逻辑，适配国内私域社交习惯，和海外消费者购物习惯格格不入，发展步履受限。

国内增长困境持续加压，海外部分国家内衣市场还保持正向增长，阿联酋、新加坡、澳洲、越南内衣市场均存在增长空间。爱慕意识到，困在华人圈层的出海 1.0 已经走到尽头，必须完成模式迭代，一场全新的出海 2.0 改革就此拉开序幕。

2025 年，董事长张荣明正式宣布爱慕进入出海 2.0 阶段，核心目标从服务华人，转向攻坚欧美主流消费市场，线上 DTC 独立站与海外实体门店双向发力。

线上层面，爱慕抛弃老旧自建站，选用 Shopify Plus 企业级方案，对独立站全面重塑升级。借助 Shopify Markets Pro 工具，爱慕短时间快速上线 53 个国家站点，实现多国站点一站式部署。新站改掉国内网站的运营逻辑，从页面交互、用户流程贴合海外消费者习惯；配置中英双语、多币种结算，照顾华裔消费群体；税务自动化功能自动核算各国税费，解决跨境运营一大痛点。

同时新独立站打通 Google、TikTok、Facebook、Instagram 等海外主流流量平台，实现广告投放快速测试，沉淀全链路用户数据，实现数据自主。改版之后成果立竿见影，独立站首月访问量上涨 105%，转化率提升 57%，页面停留时长增长 62%。2025 年 6 月爱慕入驻 TikTok 美国站，上线北美本地化产品，不再只瞄准亚裔，开始向广阔美国大众市场发起冲击。

线下阵地，爱慕迈出关键一步，落地悉尼 Westfield 购物中心门店。门店身处奢侈品云集的楼层，和 Prada、YSL、Loro Piana 比邻，被商场划分至奢华高端分类，这是爱慕国内门店都很难获得的定位待遇。但现实挑战随之而来：开业之后，本地消费者自发讨论寥寥无几，传播主要依靠华人博主与华人社区公众号，本地市场认知度依旧薄弱。

摆在爱慕面前的难题重重：欧美和亚洲女性胸型、尺码版型差异巨大，需要基于本地数据改造产品；美国内衣市场高度成熟，维密等本土巨头盘踞，市场没有空白细分赛道；爱慕海外定价对标甚至略高于维密，但是在当地缺乏对应的品牌认知，高端溢价很难被本地消费者买单。虽然国内完整的供应链体系，让爱慕可以快速迭代本地化产品，但品牌叙事、本地营销、消费者教育都需要长期投入。

爱慕的闯关，是大量传统国货品牌出海的缩影，它的经验与教训，为众多计划扬帆海外的中国企业带来多重现实启发。

• 分清出海的阶段性目标，跳出“华人舒适圈”。很多国货出海初期，习惯性依靠海外华人完成起步，这可以作为 0‑1 起步的跳板，但不能作为长期终点。如果始终局限华人圈层，市场规模天花板极低。企业要清晰区分“借海外反哺国内”和“深耕海外获取增量”两种战略，当国内增长见顶，就要下决心布局本地主流客群，不能止步于华人流量。

• 拒绝照搬国内成功经验，坚持深度本地化。爱慕早期海外自建站照搬国内官网逻辑水土不服，升级独立站之后贴合海外用户习惯才迎来数据增长，这警示企业，国内跑通的产品、网站逻辑、营销打法，不能直接复制到海外。本地化不止产品版型适配，还包含网站交互、税务履约、营销内容、消费习惯全链条改造。

• DTC 独立站与第三方平台组合使用，沉淀自有资产。第三方电商平台适合试水东南亚等市场快速起量，但是流量归属平台；独立站虽然前期投入更高，却可以掌握用户数据，自主塑造品牌形象。企业可以双轨并行，第三方平台做销售测试，独立站沉淀品牌私域资产。

• 理性看待出海，认清品牌出海远难于产品出海。中国拥有完备的供应链，可以快速改造产品适配海外，这是我们的优势；但海外市场时尚话语权被本土品牌掌握，品牌认知、文化叙事构建是长期工程，不存在一蹴而就的奇迹。不要寄希望短期实现大规模盈利，要做好长期投入的心理准备，可以优先选择文化接受度更高的东南亚、中东作为练兵场，再攻坚欧美成熟市场。

• 企业要平衡本土防守和海外进攻。爱慕国内市场坚持关低效门店、削减库存的防守策略，同时拿出资源投入出海研发。出海不是放弃本土大本营，只有守住国内现金流基本盘，才有充足弹药去承担海外试错成本。

爱慕在海外拓展，涉及海外本地团队、国内外派团队、服务商协同，其遭遇的挑战，也对出海企业人力资源管理带来启示。

• 搭建混合人才团队，平衡本土洞察与总部战略。出海企业既需要国内输出懂产品、懂供应链的核心人员，更需要大批量本地人才。本地员工更懂当地消费者审美、社交文化、合规要求，像爱慕美国市场需要本地团队输出身体数据、市场洞察指导产品开发。HR 要建立“国内外派 + 本地雇佣”混合团队，避免全部由国内团队远程决策海外业务，出现脱离当地市场的问题。

• 重视跨文化协同管理。国内的工作流程、绩效考核、沟通模式不能直接套用到海外雇员。HR 需要建立跨文化培训体系，弥合中外团队工作理念差异，搭建统一的沟通机制，平衡总部管控权限与海外团队的自主决策权，避免总部过度干预海外本地化运营。

• 建立适配出海业务的人才激励与绩效体系。出海业务前期往往很难盈利，短期销售业绩不会亮眼。HR 不能简单照搬国内以营收利润为核心的考核，需要增设品牌声量、用户增长、本地化建设等中长期指标；设计兼顾短期激励与长期激励的薪酬方案，稳住海外开荒的核心人才。

• 拓展多元人才招聘视野，布局全球化人才库。海外业务需要细分领域人才：海外社媒营销、跨境税务法务、海外零售门店运营、海外产品研发等。HR 要跳出国内招聘渠道，搭建全球招聘渠道，吸纳多元背景人才；同时做好外派人才的保障、培养与回流规划。

• 加强全球合规风险管理。不同国家劳动法规、雇佣政策差异极大，海外本地雇员的用工、社保、解雇流程必须符合当地法律，HR 要前置做好用工合规调研，规避劳动法律风险。

爱慕的出海故事，折射中国消费品牌时代转型的缩影。中国制造的供应链实力，已经足以制造出比肩国际水准的商品，但从“产品输出”走向真正的“品牌全球化”，中间横亘着品牌认知、文化语境、用户洞察的重重沟壑。

出海不是简单把国内商品卖到海外，不是建独立站、开海外门店就宣告胜利，它是一场体系化的长期战役。对于国货品牌而言，供应链是底气，本地化是生存基础，而品牌心智的建立，才是最难翻越的高山。企业既要善用数字化工具加速业务落地，也要懂得尊重不同市场的商业逻辑，平衡短期生存与长期布局。爱慕这场闯关尚未分出胜负，但它的探索，为千千万万想要走向世界的中国消费品牌，写下一份鲜活的参考样本。