B2B 无疑是国际贸易中的主流模式，贡献了绝大部分贸易额。相比之下，近年来兴起的跨境 B2C 业务零售额与中国万亿级出口总额相比差距显著。究其原因，在于物流、海关、税收及汇兑等环节尚难与大额 B2B 贸易抗衡，且 B2C“单量小、频次高”的特点阻碍了许多擅长规模化生产却缺乏零售经验的企业参与。
随着物流与互联网的发展，原先阻碍跨境 B2C 的因素正逐渐消减。同时，在制造与研发端确立优势的中国企业不再满足于纯代工，直接面对终端消费者、打造自主品牌成为新的战略诉求。在此背景下，企业形成 B2B 与 B2C“两条腿走路”的格局已成为可行之选。
“两条腿走路”，观念首先要变
首先是企业战略观念的转变。“就像两种性格，一静一动。B2B 企业的领导人就像作战参谋，在棋盘上指挥，运筹帷幄，通过邮件、展会等手段进行耐心的客户培育；B2C 的领导人就需要像野战军旅长，带领团队冲锋，时刻根据最新的市场趋势作出调整安排。”东莞市和旺电器有限公司董事长冯朝晖在谈及两者区别时指出。该企业以向世界 500 强企业供应五金配件的 B2B 业务起家，历经近十年发展已成为全球领先的供应商。2013 年，冯朝晖依托珠三角电子产业优势涉足跨境 B2C。在他看来，B2B 和 B2C 是两种截然不同的海外开拓模式，一静一动之间，要求企业具备高度的灵活性。
人才储备具有根本重要性
同属外贸范畴，B2B 注重前端拥有符合大买家要求的生产与工程研发人员，后端配备能实现长期沟通与关系维护的营销人员；B2C 则更需要前端具备洞察消费趋势的研发设计与工程人员，后端拥有熟悉平台营销规律且服务意识强的人员。
许多传统制造出口企业选择自建 B2C 事业部运营，但广州市金圣斯皮具制品有限公司董事长黄辉古观察发现，此模式往往难获成功。他认为“引进 B2C 优秀人才成本过高，低成本又无法招到合适人选”。其企业专注皮具箱包生产，从 B2B 代工起步，2008 年后涉足 B2C，"Kingsons"品牌已在全球数十个国家获得成功。据其经验，B2B 企业开展 B2C 业务，最佳人才模式是与相关人才组建项目公司，通过股权分享激发动力并降低成本，而企业自身仍专注于擅长的研发、设计和生产。
供应链后端需更“贴近市场”
B2B 与 B2C 最显著的区别在于后端客户是"B"还是"C"。面向 B 端客户，企业需具备持久作战的耐心：通过 B2B 网络平台、国内外展会等渠道获取信息，建立联系，经频繁沟通最终达成订单。
这一需求催生了企业设立海外机构。冯朝晖较早布局海外分支，以此更快响应买家需求并面对面解决问题，使其五金配件产品获得世界 500 强企业信任，大幅降低退货率并提升满意度。这一 B2B 积累的经验在其开拓跨境 B2C 时也发挥了关键作用。针对跨境 B2C 物流时效与可靠性不佳导致体验差的痛点，海外 office 的优势助其迅速破局，通过海外员工实现当地建仓与发货。"B2C 的关键因素一是响应订单的及时性，二是服务消费者的意识要强，这两者都需要海外仓储作为支撑。”冯朝晖强调。
品牌构建，B2B 还是 B2C
对于有志打造品牌的传统出口制造企业，自建品牌往往意味着与原代工客户形成潜在竞争。因此，企业应谨慎选择品牌推广模式，避免 B2B 与 B2C 渠道冲突。
黄辉古的品牌策略遵循此道：虽在全球主要国家注册"Kingsons"品牌，但不亲自运作，而是将原本面向 B2B 代工的展会（如环球资源香港电子展）转型为全球品牌招商渠道，构建"B2B2C"格局；同时在广交会等展会继续推进 OEM、ODM 业务。线上方面，他复制线下策略，寻找各国线上代理，借助网络大卖家实现 B2C 品牌落地。
冯朝晖同样怀有品牌野心。为规避与原有 B2B 业务冲突，他选择消费电子等成品开展 B2C 业务，转型品牌商，将全球申请的"HLC"品牌作为 B2C 产品线核心。此外，他在 LED 灯等新领域的产品研发上也刻意避开 B2B 业务线，专门推出带有"HLC"品牌的产品。
B2B 作为全球贸易主流，在可预见的未来仍将是中国企业开拓海外市场的最重要模式；而 B2C 作为拉近消费者距离的有效手段，对中国企业打响品牌、实现弯道超车亦具重要地位。B2B 与 B2C 作为既区别又联系的业务模式，互补性远大于竞争性，运用得当，两者皆能成为开拓海外市场的利器。