【真实案例】
广东某企业深耕家具五金配件出口领域 21 年，年销售额约 3,000 万元。其产品 80% 销往欧洲，主要为中高端品牌提供 OEM 服务。夫妻分工明确：先生任董事长主抓制造管理，太太任总经理负责销售管理。
然而近五年经营陷入困境，从巅峰期年盈利 600 多万元滑落至 2012 年亏损 100 多万，难以为继。主要痛点如下：
① 客户年年压价，同时对交期与品质要求日益严苛；
② 人工及各项成本持续攀升，严重挤压毛利空间；
③ 亏损引发内部策略分歧：董事长主张提价止损，认为“多做多亏”；总经理则希望降价以承接大单，导致大客户抱怨价格过高。
该企业症结何在？破局之道为何？
【专家支招】
资深管理专家、合众资源 3A 顾问公司董事长刘承元博士对此案例进行深度解读，提出通过精益管理提升企业可持续盈利能力，助力基业长青。
1. 调整战略，学会算账
企业主需精准核算盈亏平衡点。案例中董事长仅基于 3,000 万销售额测算，得出“越做越亏”的结论实属误判。若规模扩至 1 亿，固定成本摊薄后，材料与人工占比下降，单位成本将显著降低。
此外，传统模式下仅生产与销售为利润中心，其余皆为成本中心。如今应推动所有部门兼具成本中心与利润中心职能。例如财务部门可通过合理税务筹划及申请政府补贴创收。通过精细核算与自我革新，让各部门均能为公司贡献利润。
2. 引入精益机制
即便在丰田、理光等卓越制造企业，也拥有一套全覆盖的精益问题解决机制。因此，该企业亟需建立一套完整的精益解决体系，具体包括：
① 针对重要且紧急的问题（如停线、不良品、安全事故、灾害等），实施“即时即日品质会议”机制。即在问题发生当下及每日固定时段召开短会，相关负责人有事议事，无事交流碰头。
② 针对重要而不紧急的问题（如库存积压、效率低下、慢性不良、交货延迟等战术性问题），采用课题改善活动机制予以解决。
③ 针对生产一线的环境、5S、设备工具及现场执行等管理问题，需推动自主管理活动机制进行系统治理。
④ 针对其他问题，可推行“员工提案”制度集思广益。
解决问题依赖全员参与，精益管理的核心在于重塑人的行为方式。
3. 构建新架构
欲获持续盈利能力，必须借由精益管理构建可持续的全面创新经营架构。针对该案例企业，分三步走：
第一阶段：补齐组织与管理漏洞，引进适配的生产经理，显著提升生产效率；
第二阶段：强化精益制造，深入开展现场 5S 改善；
第三阶段：扩大市场份额，采取差异化定价策略：对老客户适度降价以挽回合作，对既有订单维持原价。
【解决成效】
在精益专家辅导下，该企业生产效率大幅提升，产品质量趋于稳定。历经一年精益管理，截至 2013 年底，销售额逼近 7,000 万元，纯利润超 300 万元。