每年都有降本指标，采购该如何做？- 大数跨境

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每年都有降本指标，采购该如何做？

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2026-09-15

导读：每年都有降本指标，这件事短期内不会变。采购能改变的，是自己接指标的方式。

每年年初，采购部的人心里都有根弦。

老板开完年度经营会，目标一层层往下压，最后落到采购头上的，往往是一个数字。今年采购额八千万，降本百分之六，四百八十万，一季度先完成四分之一。数字写得明明白白，这四百八十万从哪儿来、怎么来，会上没人讲。

于是年年一个剧本。采购把主要供应商挨个约来谈，一轮两轮三轮，能压的压一点，压不动的先记着。到年底东拼西凑，指标勉强圆上，跟供应商的关系也磨得差不多了。转过年来，同样的数字又摆到桌上，你会发现比去年更难谈。

如果降本年复一年只能靠谈判硬扛，那是在啃老本。今天想聊聊，这个指标到底该怎么接，才能接得一年比一年有底。

一、先想清楚，你要降的是哪一种成本

降本这两个字，看着简单，里面至少装着三种不同的东西，很多人一上手就混了。

第一种是降采购单价。同一个东西，去年一百块，今年九十五块。这是最直观的，也是老板脑子里默认的那个降本。它好衡量，压力也最直接。

第二种是降总拥有成本。单价没变，甚至涨了一点，但把使用、维护、能耗、废品、库存这些都算进来，总的花费更低了。这种降本要会算账才看得出来，好处是它才是真省钱。

第三种是降支出。今年的采购预算比去年少，采购额从八千万压到七千万。这个动作看着也像省钱，性质却完全不同。有的是因为业务量本来就在缩，有的是把一部分采购挪到别的部门去了，还有的是干脆把该买的没买。这种降，未必是采购的功劳，也未必是好事。

把这三种拎清楚很关键，因为老板给的指标，常常是第一种的口径，而真正能腾出空间的地方，往往藏在第二种里。

这里还有个更麻烦的东西，叫假降本。

账面价格是降了，总成本一点没少，甚至更高。最常见的几种。跟供应商谈不拢价格，就去谈账期，六十天改成一百二十天，账面上采购价没动，可供应商不是做慈善的，他会把多出来的资金成本悄悄算进下一次报价，或者下次招标干脆不来了。还有一种是把质量标准往下调，原来要求材质是某个标号，换成低一档，单价立刻下来，后面的返工和售后赔进去的更多。再有就是把成本挪个地方，让供应商免费承担本来该采购自己付的运费和仓储，单价压下去了，整体账其实没变，只是好看。

年终汇报的时候，假降本最危险。数字漂亮，问题被盖住，等到第二年集中爆发。

二、降本的第一步，不是找供应商，是看钱花在哪

分清降的是哪一种成本，接下来要回答一个更基础的问题。这笔钱，到底花在哪儿了。

很多采购被指标逼急了，第一反应是抓起电话找前三大供应商。这有点像医生不问诊直接开药。你不知道钱是按什么结构花出去的，就不知道该往哪儿使劲。

支出分析这件事，其实就是把你过去十二个月的采购数据按几个维度切一遍。按品类切，看看哪几个品类吃掉了大头；按供应商切，看看集中度怎么样，是不是百分之二十的供应商占了百分之八十的金额；按工厂或者部门切，看看是不是同样的东西好几个地方在分别买；按供应的性质切，看看哪些是直接物料，哪些是MRO和间接采购。

切完你会看到一些平时被忽略的东西。

有个做五金件的企业，采购连着三年被要求降五个点，第三年真砍不动了，谈谁谁都说亏本。后来花了两个月把采购数据扒了一遍，发现全年两千多个紧固件SKU里，用量小的长尾规格占了一大半，金额却很小。真正的问题不是价格谈不下来，是规格太散。光螺丝这一项，好几个车间各自选了不同的型号，功能上完全通用。他们把规格归并到五百个以内，集中到一家供应商下单，单价自然就下来了，一年省出的钱比前面三年谈判加起来还多。

这就是支出分析的价值。它不直接给你降价，它告诉你价在哪儿。

三、真正的大头，常常在需求和设计那一端

支出分析做完，结论往往跟直觉相反。降本的空间，大部分不在谈判桌上，在需求产生的地方。

很多人有个误区，觉得降本是采购一个人的事，指标压在采购头上，就该采购去扛。可实际上，一笔采购的成本，八成以上在需求提出来的时候就已经定死了。规格、数量、时间、供应商的准入标准，这些一旦写进需求，采购能腾挪的空间就很有限。

供应链圈里有个常见的说法，采购的成本结构像一个漏斗。最上面的口子是需求和设计，中间是寻源和谈判，最下面才是订单执行。越往上，能撬动的金额越大，动的人越少；越往下，能撬动的金额越小，动手的人越多。绝大多数采购的日常，都花在最下面那一段。

所以降本的高回报动作，是往上游走。这里有五个具体的抓手。

标准化。减少规格的种类，让不同部门、不同产品线用同样的东西。这一步最难的不是技术，是说服各个部门放弃自己那点特殊需求。采购这时候要做的，是把数据摆出来，让他们看到分散采购带来的隐性成本。
规格优化。很多需求是照着上一版改出来的，改着改着就多了一堆用不上的性能指标。要求公差到某个级别，可实际装配根本不需要那么高；要求进口品牌，其实国产同等级完全够用。这类过设计，只有懂点技术的采购才看得出来，也是采购最值钱的能力之一。
价值工程，业内叫VA或者VE。不是简单换个便宜的，而是跟供应商、跟研发坐下来，重新看这个零件或者这道工序有没有别的做法。一个零件本来要三道工序加工，供应商提出改个结构两道就能成型，成本直接降下来，质量还不受影响。这种降本要的是把供应商请进来一起想办法，而不是站在对面砍价。
国产替代和替代料。这条这几年越来越重要。进口件交货周期长、价格受汇率和关税影响，验证过国产替代，成本往往能下来一大截。前提是验证要做扎实，不能拍脑袋换。
需求合并。同一批物料，分几个工厂、几个项目分别买，量就散了。合起来集中采购，量上去了，议价能力就不同了。很多公司的采购分散在好几个主体，合并的第一步是先把数据合起来，把各方的时间窗对齐。

这些动作，没有一个是采购自己关起门能做完的。它们全都要拉着研发、工艺、生产、质量一起干。这也是为什么不少采购觉得降本越做越难，因为他一直在自己那段能控制的范围里使劲，而空间最大的地方，他要么够不着，要么推不动。

四、谈判降本，是基本盘，不是主力

说了这么多往上游走，不是否定谈判。谈判是采购的基本功，该谈还得谈，只是要清楚它的天花板在哪。

一个竞争比较充分的成熟品类，一轮认真谈下来，拿到两到五个点是常态。这个数字看着不大，但架不住它来得快、门槛低，日常的降本里它仍然是主力之一。可如果你把同样这几个点连着谈三年，边际收益一定递减。供应商的报价本来就有成本底线，压到一定程度，他要么不接，要么开始动歪脑筋。

谈判真正考验的，不是谁嗓门大，是你手里有没有牌，会不会换牌。价格只是众多筹码里的一个。付款条件可以换价格，量大可以换价格，账期、交期、批量、质保期、备件价格、违约条款，这些都能摆到同一张桌上谈。新手常犯的错是把价格单拎出来死磕，其他条件一概不管，最后价格是压下来了，交期和售后全赔进去。

还有个更隐蔽的问题。年年压价压到最后，供应商被压到成本线以下，好一点的第二年不投标了，差一点的开始偷工减料。你省下的那点钱，会在质量、交期和更换供应商的隐形成本里加倍还回去。谈判的边界，是给对方留一条能活下去的线，这不是心软，是算过账的。

五、把指标拆成项目，别当成口号挂一年

年初定了目标，最容易的失败方式就是把它当一个数字挂在墙上，到年底再冲。

有效的做法是把它变成一张清单，再变成一个个项目。具体这么走。

先做机会盘点。把每个主要品类的降本机会列出来，大概能省多少，需要谁配合，什么时候能落地。
再定责任人和时间点。每个降本机会都要落到一个具体的人头上，品类采购也好，跨部门小组也好，得有明确的时间节点。
然后排优先级。省得多、难度低的先做，见效快，也容易争取到别的部门支持。难度大、周期长的，比如要动设计的，提前启动，别等到二季度才想起来。
接着按月或者按季度复盘。做成了几个，卡在哪儿，需要什么支持。这个过程不能只在采购部内部转，要定期拿到管理层面前过一遍，尤其是那些需要别的部门配合的项目，采购没有权限推，得靠老板拍板。
还要留一手应对变量。原材料价格、汇率、业务量，这一年里都会变。指标定死，情况在动，采购要给自己留出动态调整的口径。比如大宗商品按某个基准价联动，避免行情一涨，指标就成了空中楼阁。

把这套节奏跑顺，降本就从年底冲指标，变成了全年有安排。

六、有几条底线，别为了指标破了

降本再急，有几件事不能干。

别把好供应商压跑。供应商也是要做生意的，长期亏本的订单没人接。对长期合作、战略性的供应商，该让人家有合理利润，这是合作能持续下去的前提。
别用假降本糊弄。账期、质量标准、成本转移这几招前面说过，短期数字好看，长期一定反噬。老板要的是真省钱，不是账面好看。有底气跟老板讲清楚哪些是假降本、为什么不能这么干，这本身就是采购的专业性。
别把所有品类用同一套打法。杠杆型品类，竞争充分，可以果断压价；战略型品类，长期深度合作，要的是共赢；瓶颈型品类，供应紧张，保供比降本重要；常规型品类，流程从简。一份指标压下来，对不同品类要用不同的逻辑，不然一定出事。
别丢了自己的判断。指标是老板给的，但怎么完成、能完成到什么程度，采购心里得有本账。哪些是真能做的，哪些是硬凑的，敢在年初就说清楚，比年底交不上账再解释强得多。