童玲至今都记得，5 年前一张订单摆在她面前：接不是，不接也不是。
她所在的宁波长隆制衣成立于 1993 年，老厂长曾抓住服装外贸风口，为 Roots、Primark、Umbroz 等国际品牌代工，奠定基业。然而 2010 年欧洲经济萎靡导致客户破产，货物抵港却无人提取，这一难题最终落到了“厂二代”竺建江肩上。
棘手的订单随即而来：国内快时尚品牌三福订购 3000 件 T 恤，要求 30 天出货。这对习惯 60 至 80 天传统生产周期的长隆而言，极具挑战。
童玲敏锐地察觉到，整个服装产业对供应链的要求正趋向“短平快”，尤其是具备互联网基因的线上品牌，其组货方式与传统商人大相径庭。若不顺应此趋势，企业恐将被产业链淘汰。
最终，长隆硬着头皮接下订单，将交货期从 60 天压缩至 35 天，虽比预期晚了 5 天，但已属突破。
当电商不仅影响销售端，更以 C2B 模式倒逼生产时，像长隆这样的制造企业必须在流程、数据化及供应链方面探索新匹配方式，即革新和重构后台系统。因为互联网带来的暴风骤雨式冲击，才刚刚开始。
柔性生产：如何备料很重要
自那 3000 件 T 恤订单起，长隆似乎走上了一条不归路。35 天并非终点，交货周期不断被压缩，工厂只能适应变化，竭力实现柔性生产。
柔性生产的初衷本是避免库存积压，但大部分品牌商仍需保留另一种形式的库存——面料。工厂生产首单时间通常充裕，一旦面临追单，反应机制与速度便成为关键。是否有充足面料，是应对追单的首道关卡。
备料虽多为品牌商职责，但工厂也需建立安全库存。多数工厂选择去批发市场拿现货，而拥有自建印染厂的长隆虽能可控质量，却面临“备什么颜色、备多少”的难题。习惯了大批量一次性生产的工厂对此毫无经验。童玲经实践发现，较靠谱的方式是根据销售情况迅速反应，一旦发现销量向好，及时与客户沟通是否需要备料。
串联到并联：每个环节都向前走一步
从一根线到一件成衣，需历经技术部、PMC 物控计划部、采购部等环节，最后才进入生产车间。自三福订单起，长隆便开始优化各环节，原则有二：信息透明同步，且每个环节都向前走一步。
这意味着，合同签订当天，负责打样的技术科必须将用料数据给到计划部，PMC 随即向其他部门发出指令：该备料的备料，该排期的排期，并明确完成时限。后续环节在同一时间横向协调，减少了相互等待的时间。这便是从“串联”到“并联”的生产模式转变。
对竺建江而言，若想让整个工厂灵活运转，必然要做某种取舍：专注某一品类，深耕擅长的面料。
工厂定位清晰，知晓自身擅长领域后，便可将通用面料设为安全库存，定期自动补货。这也是快速反应的基础。
难以消除的顾虑：资信与付款风险
无论是压缩出货日期，还是改进备料和排产，均属技术层面调整。事实证明，工厂度过阵痛期后基本能做到。但对于小批量、快速反应的订单，长隆至今仍保持一定距离。
对长隆这类工厂而言，生意源源不断本是好事。但当碎片化生产能力与互联网结合，工厂开始面临新的合作风险。例如，不少电商品牌希望“零首付”，待货品下线后再交付，这是长隆等工厂不愿接受的。
面对互联网上不断涌现的新品牌和日益细小的订单，竺建江不得不担忧对方的资信状况。如今，一旦有新业务介入，长隆首先会派人进行资信调查。
在付款周期方面，长隆也变得更为谨慎。目前，其与品牌约定的付款周期主要有两种：一是合同签订付 20% 预付款，出货一周后付 30%，出货一个月后付 30%，两个月后结清剩余 20% 尾款；二是预付款 30%，出货一个月后付 60%，两个月后结清尾款。