任正非选择相信“管理的力量”

企业家时刻面临着市场瞬息万变的不确定性，因此，企业家是天然的风险家。但优秀的企业家绝非赌徒，他们是以内部管理的确定性应对外部不确定性的职业管理家。三四十年前，在几个特殊的时间节点，960多万平方公里的土地上雨后春笋般冒出许许多多的生意人。深圳、海南，“一颗椰子掉下来能砸到三个老板”，蜂拥而入的“淘金者”、创业者把他们长久被压抑的渴望寄托于一个时代、一片热土。一些人在十几、二十年后成为骤起的巨贾豪富，也有少数人在赚到第一桶金后成为企业家。前者更相信命运的力量，后者更信奉管理的力量，比如任正非、张瑞敏、何享健等。

历史充满了“误判”和“误伤”，而另一面是不断披沙拣金、吹糠见米的优胜劣汰过程。中国民营企业发展的40多年，某种意义上是迷信不可知的命运力量与相信管理的力量这两类不同企业文化赛跑与竞争的40多年。

一些历经三四十年风吹雨打，从卑微的起点崛起为一个地区、一个行业乃至于国家层面的大企业、超大企业，曾经是优胜者。近几年却普遍陷于困境，究其根因还在于“米不再是米，金不再是金”，源于企业规模的急剧扩大和企业管理的滞后。比如企业家在组织兴衰逻辑认知上存在欠缺，企业家战略洞察力偏弱，企业家自身懈怠，也源于一些企业家的命运观。

一位起家于制造业，后来转身做房地产、煤矿和投资的民营企业家，在创业期信奉奋斗的力量、组织的力量，不到20年就创造了一个“商业帝国”，而财富的暴涨使他产生了强烈的幻觉，认为这一切都得益于多种神秘因素的加持。这些年，他的身边一会儿是僧人，一会儿是道士，一会儿是风水先生，亦佛亦道亦风水，自己却越来越少地出现在办公室，出现在团队中，出现在市场一线。而当行业监管风暴来袭时，企业已是负债累累，他自己也成了被限制高消费的对象。

我们必须承认，中国企业今天普遍面临的困境是：管理落后。企业家和商人群体在创业的早、中期更相信个人意志的能量，成功后有些人更偏执地相信个人呼风唤雨的能力；也有不少人在面临危机时常常寄望于通过某种外在的神秘力量（强有力的社会网络和神佛佑护等），去对抗外部经济政治周期的不确定性，忽视了内部管理。但任何外力都充满了不可预测性。以不确定性力量应对不确定性风险，无异于缘木求鱼。内部管理的确定性才是战胜外部不确定性冲击的唯一法宝。

学者汪丁丁说：“每一个中国人，只要他的企业家精神被激活，他的人生就有了悲剧英雄的基调。然而，中国人既生活在当下也生活在传统中，所以，中国人与西方人相比，更容易从英雄角色中抽身出来，重返平庸。”企业家是那种终身与不确定性缠斗的高风险角色，无论东西方各国，皆如是。因此，企业家必须拥有冒险和探索的英雄气概，而只要是英雄，结局无非是喜剧英雄或悲剧英雄。但与西方企业家相比，中国的企业英雄们，不少人在获得短暂的成功与辉煌时，容易陷入角色的迷失：在相当多的企业家眼中，做企业是安身之所，而非使命。非使命感，他们就缺了一种对商业的执念、对管理的执念。

10多年前，我应邀在国内某著名商学院演讲，在问答环节，一位50岁出头的企业家讲，三分管理七分命，任正非的命好，华为也不过是“幸存者偏差”，倒下的企业已不能开口，只能任由成功者讲述“活下来的奇迹”。而一位留美回国创业的科技公司管理者反驳道：“我既相信个人的力量，也不否认命运的力量，但我更信赖管理的力量，七分管理三分命……”

事实上，企业家的每一种选择，最终都会长成命运。任正非选择相信“管理的力量”，华为就长成了今天这个样子。

管理是“硬逻辑”与“软文化”的结合体

管理首先是一门科学。它必须有严谨的逻辑体系，而且逻辑要闭环。这是泰勒、德鲁克等许多伟大的管理学家在工业革命时代给企业管理带来的巨大贡献。

我们说管理是一门科学，并不等于管理只有科学的这一面。或者说，它是一门可自洽、可重复、可预测、可检验、可证伪的“硬科学”与具有模糊性的“软科学”（文化）的结合体。这跟经济学有点相似：微观经济学更注重“硬数字”和硬逻辑，宏观经济学更侧重思辨性和软推理。

管理首先要最大限度地去捕捉确定性，尤其是质量管理、供应链管理、财经管理等，一定是基于数字的“硬科学”，如果不是基于数字而是基于管理者的直觉去拍脑袋决策的话，这种管理很难形成竞争力。过去100多年的西方管理学，特别是美国的企业管理之所以对世界贡献那么大，就在于他们把管理当作一门科学去对待。

德鲁克说过，泰勒的科学管理理论的影响力超过了美国宪法，它影响了数亿人。泰勒的管理思想其实就是“丁是丁，卯是卯”，即量化管理、逻辑管理、闭环管理。

但与此同时，比如战略管理，它是基于逻辑推演出来的一种假设。但战略在落地的过程中必然会受到市场情境、产业变化乃至战争、关税冲突和企业自身综合能力等因素的影响，所以战略在执行中肯定是不闭环的——所有战略落地的过程都是敞口的，充满了随机性。而战略的制定一定是追求严谨逻辑的，追求科学性的——逻辑性、科学性是现代管理的精髓和灵魂所在。再比如领导力、企业文化、人际关系、员工欲望的管理等，很显然，我们可以基于逻辑去做假设，但很难做到完全的闭环可控。这时候就需要艺术了，或者叫“软科学”。

在这一点上，我觉得中国企业界一定要有清醒的认识。中华民族有自己伟大而独特的哲学体系，玄虚模糊的另一面是博大精深，警言格句的背后蕴含着巨大的思想和管理价值，但它在具体的企业管理情境中往往落不了地。

我们既要深刻体悟中国传统哲学对企业文化、领导力、组织与战略决策等方面的积极影响，也必须挣脱“哲学上的束缚”，拥抱管理科学，走向现代管理，学会科学管理；拥有科学精神，倡导科学思维，习得科学的管理方法。

一流的企业家：

管理科学的实践家和创新者

所谓现代管理、科学管理，本质上是“数字管理”，是基于数据之上的流程化管理、数字化管理。企业家对数字的精确性一定要有近乎神圣的认知，比如统计数据，该精确到小数点后几位就要精确到几位，不能动不动“四舍五入”。对数据的马马虎虎和大而化之是管理落后的表现，它会阻碍企业的技术与产品创新，影响产品质量与服务质量，削弱企业的竞争力。

我们的古代先哲、伟大的思想家，当然对中国企业管理有影响，而且确实产生了巨大影响。像任正非、张瑞敏、柳传志、马云这些人，他们血液里都有很浓的中华哲学的影子，有中华文明的影子。但他们所领导的企业的成功，也和他们开放地吸收一切人类的管理文明成果有很大关系，他们的管理思想无不是中西合璧的。

一个很有意思的现象是，他们有时候思考问题和表达观点天马行空，常用警言格句，甚至听上去云里雾里，但最终他们是要把那些天马行空的东西落到制度和流程层面。这其实体现了虚心学习西方管理、理性管理的价值所在，我们既要把科学方法应用到管理实践中去，更要把管理当作一门科学去认真对待，这样我们的管理研究和管理实践才能够有根本性的进步。

亨利·明茨伯格其实对管理作为一门科学有点轻视，他过度强调手艺和艺术的一面，对战略也不太认可。我很敬重甚至崇敬他，他是一位伟大的管理思想家，思想张力极大，经常跳脱常规，但也可能正因为过于自信，我认为他的某些管理观点是有偏颇的。

美国那些伟大的企业家，中国企业界的任正非、张瑞敏、马化腾、马云等杰出的企业家，都非常重视战略——正因为重视战略，企业才能有今天。他们也都信奉管理的科学性，不断在管理科学的前沿进行探索和创新实践。

明茨伯格说战略就像给马套上眼罩，让它朝指定方向走。他的意思是战略限制了视野。但换个角度来看，“给马套上眼罩”也许有一定的道理：战略方案已经形成，到了执行阶段，对组织中的某些人，尤其是执行者来说，“套上眼罩”在某些情形下是必须的，不然人人东张西望，各行其是，各走其道，各唱其调，战略怎么落地？怎么实施？

明茨伯格还特别推崇“手艺”，关于这一点我想说，也许明茨伯格没和多少真正的大企业深度打过交道。他深入访谈过的可能就是几十家中小企业，所以他只看到了在中小企业里“手艺”有多重要，特别是在传统中小企业里，手艺当然很关键。但如果你胸怀宏大的雄心，你掌舵的企业已经走到了产业前沿，成为无人区的探索者之一，没有战略行吗？没有科学管理行吗？不以科学思维和科学的方法论对待管理行吗？

一流的企业家一定是杰出的战略家，也必然是以管理为志业的实践家，甚至发明家。

“作茧自缚”与“破茧而出”：管理变革悖论

任何组织，包括企业组织，面临的永恒挑战是：建构与解构的悖论——关于秩序与自由、关于发展与制衡、关于流程与简化流程、关于规则与简化规则。

企业既要“破茧而出”，亦需“作茧自缚”：蚕从蚕卵到幼虫这个阶段，是它的急剧成长期，对一家企业而言，这相当于它的原始积累期——充满活力与无序扩张；蚕在“每时每日的贪婪”中成长，很快步入自愿自觉的秩序构建期——春蚕吐丝丝方尽——“作茧自缚”。而企业在经过猛烈成长的早期阶段之后，会有多少企业和企业家像春蚕那样自愿自觉地“吐丝作茧”“作茧自缚”，让制度之茧使企业和企业家步入理性化成长期？答案是少而又少。

我们必须看到，绝大多数的企业，包括华为都是在野蛮成长导致企业走向失控和崩溃的危机中被动“作茧自缚”的，相比较而言，华为是更为主动地“作茧自缚”的。

“作茧自缚”不是目的，企业构建系统的制度与流程体系也不是目的，目的是让企业运行于制度的边界内和流程的轨道上，推动企业有序扩张和健康发展。“作茧自缚”如果异化成为“认知茧房”“信息茧房”“战略茧房”“人才茧房”和“能力茧房”（组织能力和个体能力），企业变革方向与策略就必须实现转变：破茧——向僵化的制度体系开刀，改革叠床架屋的流程体系，切除“盲肠”，简化管理。

“破茧而出”的解构性变革的目的是“破茧成蝶”，让思想的花蝶、创新的花蝶、人与组织的创造性和进取性的花蝶漫天飞舞，而不是将茧与蝶一起摧毁。所以，“破茧而出”的方略、节奏至为关键。

任正非在论述变革方法论时举例说：“改革要一步步有序推进，别急躁。邓小平改革改什么？就是改分配机制。改革10多亿人民的分配机制冲突有多大呀？就是要坚持四项基本原则，改革就不会乱。中央权力抓得太紧了，那就放松一点，胆子再大一点，步子再快一点；跑得太快了，那四项基本原则就抓紧一点。这样，一抓一放，一紧一松，中国市场经济就形成了。我们公司，也是既要抓中央集权，又要下放作战权力。我们要敢于放权，犯错了我们去改就行了。”

“作茧自缚”的建构性变革是给野马套上缰绳，将老虎关进制度的笼子，同样需要至刚至韧的变革决心和变革手段，也需要至柔至细的变革方式与变革技巧。

警惕变革“多动症”

当一场历时较长的变革达成阶段性目标后，剧至中场时，“不变革就是变革”。需要再次强调，解构变革不是为解构而解构，而是对已有制度与流程体系的简化和优化，是改良，而不是革命，是建构更适宜于激发人的主动性和创造性、更适宜于组织成长和扩张的“新茧房”的过程。

变革并非都能带来好的结果，它与制度和流程一样是有生命属性的，同样具有趋善或趋恶的巨大可能性。

变革经常遇到的挑战是：问题错置、人事错置、变革方向错置——放权变成了控权，铁笼变成了细密的竹笼、虚拟的竹笼，貌似卸载了一些条条框框，束缚却更加无处不在。

企业家和企业的管理者必须警惕“变革后遗症”，呼唤保守主义。警惕“变革多动症”，拥抱“萧规曹随”。

动与静是变革的一对悖论，动中有静，静中含动，在有些情形下和某个时期，“不变革就是变革”。在2023年一次内部讲话中，任正非明确要求华为负责变革的部门将“审批环节制定得复杂一些”，其目的就是让那些不成熟、不必要的变革方案胎死腹中。

变革说到底就是调整组织和调整人。组织调整必须匹配人的调整。组织与人都大体调整到位了，还必须看效果：业绩改善和增长如何？变革效果总是滞后于变革，不可能做到立竿见影，立竿见影的变革大都是“激素型变革”。正因为如此，在一场变革基本达成组织与人的调整目标后，让整个组织进入休养生息期，进入“萧规曹随”期，让组织和人稳步释放变革成果，就变得至关重要。

健康的大型企业组织有一个普遍规律：在折腾（变革）与反折腾（不变革）中交替进化。“折腾”是变革，目的是持续激发组织与人的活力，实现新陈代谢；“反折腾”貌似是不变革，但在特定情形下不变革就是变革，目的是让经历“折腾”之后的组织和人的活力有序释放、持续释放，而不是被一浪接一浪的“折腾”所消耗、所中断，使变革变得碎片化、目的化。

因此，进步主义并不都是好的，当变革从工具异化成目的，就必然阻滞和破坏生产力。