告别单一规模叙事，零售业组织效率质变- 大数跨境

商业观察家

2026-09-15

过去两年，大型连锁零售渐渐挥别“跑马圈地”式的增长，以“组织效率”为核心的内部重构加速上演。告别单一的规模叙事，向低效业务与门店动刀，已成为头部零售企业破局的共识。

MUJI无印良品曾因为“闭店潮”一度被认为“白领心中的白月光不行了”，关22家后又开出62家旗舰店，加强场景化门店体验升级，比如上海农场概念店、北京5000㎡旗舰店，提供生活方式体验，强化“情绪价值”吸引客流。MINISO名创优品开店的显性变化是，不断淘汰和焕新一些低效门店，把渠道策略聚焦于“开好店、开大店”，用叶国富的话来说，“公司已经从快速跑马圈地进入了大店驱动增长的升级阶段。”商超的典型代表是开市客，开市客开店速度一直不快，无论在中国还是海外稳扎稳打，进入一个全新市场，往往会先小范围布局少数门店，熟悉当地文化、打磨本地化运营能力，才会迈入稳定增长阶段。

中国本土零售商超中，盒马是个很有代表性的品牌，过去十年，盒马是中国成长速度最快的本土商超连锁公司，于中国的总销售排名也仅次于已深耕中国市场30年的外资零售品牌——沃尔玛。

推动盒马快速成长的因子，就《商业观察家》来看，主要有三块内容：1、阿里的投入决心——到目前为止，即时零售是阿里电商的战略重心之一，而盒马处于其中的中心位置；2、后发者的敏锐——作为后发者，盒马对年轻新消费需求更加敏感，针对性的调整做得更早，无论是用户交互，还是商品供应链，过去十年，盒马引领了中国商超零售市场的商品潮流与供应链改革，从而，建立起了“改善生活去盒马”的品牌心智；3、创新——盒马鲜生是“店仓合一”的开创者；超盒算NB则是第一家真正跑通的本土硬折扣；盒马率先做出的全链路数字化也改变了中国商超连锁的组织方式，提升了中国商超行业整体的组织效率，进而，盒马其实也带领中国商超走向了快速研发、快速上新、快速反馈、快速迭代的“数字化”组织提效之旅。

这些就是盒马过去十年于中国商超零售业的核心价值创造。

那么，下一个十年，盒马在往哪个方向发展？

两条线，一个是做延伸——延伸社区、延伸到二三线城市；一个是做好店，盒马在持续调整它的门店结构。

延伸一块，目前来看，盒马的策略是全渠道推进，从盒马鲜生的店仓大店，到超盒算NB的社区小店，再补充前置仓渠道来做配送提效。

背后的逻辑则是，盒马的供应链全面调整了，成本结构与组织效率成为核心。

以往，很多零售商不是不想做中国广大的二三线市场，而是因为它们的成本结构不允许、组织效率不够、连锁模型较重，成本太高，进而切不到广大但相对分散的二三线市场。

盒马当下能延伸到二三线市场，则是其战略聚焦这两年来的改变与成果，我们可以从盒马如今的门店布局，看见盒马组织效率是怎么驱动门店从一线到全线高效铺开和运维的。

门店结构调整一块，这已经成为了中国消费零售全行业都在做的事，尤其是以年轻客群为主要服务对象的零售业，相关动作更快。

像潮玩行业的泡泡玛特，它近期就在关闭了一些老店，同时又在老店附近开出了面积更大、内容更丰富、形态更潮更年轻的旗舰店，比如泡泡玛特就关闭了位于北京朝阳合生汇地下一楼的老店，而在朝阳合生汇入口黄金位开出了一家品质形态更好的旗舰店，非常受欢迎。

做IP授权零售业的迪士尼，近期在做的事，则也是力图拍摄，并向市场推出质量更好的大片，进而来塑造更好的IP商业价值。

商超零售业的盒马，当下其实也在做这样的事——调结构做好店，它的客群也相对年轻。

由此，整个消费零售行业当下其实都已经走向品质取胜、品质差异化的发展路线，而告别过去单一地拼规模的发展路线。

一

拓空间

《商业观察家》搜索统计显示，截至2026年6月初，盒马旗下的几个品牌：盒马鲜生覆盖超过90城；硬折扣社区超市业态“超盒算NB”则已经进入超过50城。

整体来说，《商业观察家》认为，支撑当下盒马发展有两个“点”，一个是需要有“制高点”才能做更广域“冲锋”。这一块，盒马最早布局的一线城市就是“制高点”。

以上海为例，盒马最早起家于上海市场，再基于上海这座中国商业中心城市与潮流“制高点”，得以向长三角、长江中上游城市群，以及整个中国市场做“辐射”。

拥有了制高点，再延伸至全国门店布局，需要有更高的组织效率。全国市场广大，但分散，怎么才能“运营”起来，其实是需要企业创造出新的组织效率来实现。

我们从盒马的门店分布可以看到什么？

1、盒马的上海基本盘还是比较稳的。

盒马鲜生+超盒算NB，基本实现了主城区完整覆盖，通过盒马鲜生店做潮流引领、交互体验与品牌打造，超盒算NB做社区用户渗透，配送网络上启用前置仓做补充，盒马当下于上海市场基本上做到了“密不透风”。而密度意味着更好的成本效率与品牌效应。

2、全线市场空间巨大。

只要上海基本盘稳，盒马就具备很好的全国品牌效应，具备基于上海向华东、长江城市带，乃至全国持续输出品牌、商品、“潮流”，与一整套商业运营的能力。

同时，盒马近两年都在发力全线市场，未来的力度预计也不会低。

3、盒马鲜生经营水平大幅提升。

从盒马近两年进军全国、全线市场的举动来看，前期高密度开店的一线及新一线城市的门店比重预计有所降低。

这一方面说明，盒马这个品牌，已经建立起了全国性影响。当下，即时零售也全面于全国市场“放量”了。另一方面则可能显示，在整体门店数增长但一线及新一线城市门店占比下降的情况下，预估整体盈利情况会更好，原因是这类城市运营成本相对较高（铺租人力成本等更高）。

4、超盒算NB看点大。

盒马的另一大业态——超盒算NB在上海已实现了全区覆盖，渗透到从市中心到崇明、临港等地的居民社区。它牢牢把住居民家门口、楼下的点位，用高频刚需的商品把自己变成社区的基础设施。

从过去一段时间的华东市场运营来看，只要盒马鲜生能覆盖到的地方，基于盒马鲜生打下的渠道、供应链，与品牌影响力基础，超盒算NB都可以在当地良好落地，发展得都不错。

二

调结构

调整结构不是一个简单的照搬复制过程，还需要做一整套的成本结构调整与组织效率提升。你不能指望中国的每一座城市都是“上海”。由此，盒马当下在做的一件事，其实就是在调结构，与组织效能提升。体现在渠道端，可以看到盒马近期在持续做一些门店优化。《商业观察家》总结下来，有以下两块内容。

一、改老店，优化成本结构。

盒马当下于高线市场，关闭了一些商圈老化、租金成本高的老店。由于高线市场物业租金成本较高，超市每到换约期，都会面临租金成本的上涨压力。租金涨了，商圈整体运营能力也未必跟得上，关闭一些老店，核心就在于优化经营结构。店关了，周边的购物需求总要承接。

盒马的解决方案在于，关闭的老店附近，会开出前置仓满足线上点单需要。

有市场人士告诉《商业观察家》，目前的市场阶段，开实体店的难度与成本，要远高于开前置仓，“一个是开实体店的铺租等成本很高，一个是物业不好找。前置仓则由于铺租低、物业容易找，加上固定资产投资少（很多设备可以复用门店设备），开一个前置仓的固定资产投资可能100万元都不需要。所以如果大店没有合适的位置，开前置仓反而更合适。”

而由于盒马的品牌影响力已经建立，线上销售占比较高，它的这种“切换”于当下是相对顺畅的。组织效率更高了，成本更低了，进而支撑了盒马这两三年来的发展。

目前来看，盒马鲜生在北京、杭州等城市关闭一些老店的同时，还正继续在这些城市持续开出一些新店，并在这些城市的周边地级市继续开店。显然，盒马是在优化资产质量，这种优化也提升了盒马的拓展能力。

二、开新店，持续的年轻化。

商业最怕“老化”，一旦老化，就会出现客流的持续阴跌与毛利的承压。由此，就需要做持续的年轻化。

年轻化则体现在两个层面，一个是新兴的年轻商圈与潮流场景，要能抓住；一个是经营要持续的年轻，对新兴消费需求要足够敏锐。