深度解读： 亚马逊全球开店跨境峰会战略

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2025年亚马逊全球开店跨境峰会在南京火热举行，作为一年一度的盛会，我们将看到亚马逊最新战略方向。而为了帮助各位柚友更好地理解本次峰会的内容，我们特意邀请到了身在南京的Alex来分享他关于本次2025跨境峰会主战略发布会上的内容解读与指引。以下是正文：

我对创新能力的理解体现在对产品的解读上。早期的亚马逊是搬运式的，即中国有啥就搬啥上亚马逊，其他平台有啥也搬啥上亚马逊，慢慢的在完成原始数据的沉淀与积累之后，更多的第三方卖家开始在过去的数据库上寻找痛点，痒点，然后在完成产品的重新设计之后再提供给消费者。绝大部分的第三方消费者在这个升级的过程中都会有一个很痛的感受——无法形成有效壁垒。

基础的功能性升级调整是非常容易被模仿或者被颠覆的路径，而类似Anker这样用研发去搭建的护城河又无法很好的应用到80%以上的卖家身上去，所以由市场需求倒逼的一种创新时代将自然的展开在所有人面前，个人对创新能力的理解决定了未来增长的持续性与爆发性。

当前阶段的创新能力并不是指投入怎样的研发费用去完成怎样划时代意义的产品研发，当前阶段的创新能力就是细化拆分你的用户群，然后为他们提供需求各异的高质量产品。

如果将亚马逊理解为解决了“场”的空间问题的商超或者菜市场来看的话，我们可以理解为现在所有的人都已经在这个菜市场进行消费了，这个菜市场的产品也足够丰富，这种情况下要如何提升买家的消费体验，让他们不会离开这个菜市场呢？除开基本的品质上的保障需求，最有意义的莫过于让消费者感觉这个菜市场简直在为我量体裁衣。

比如对于五花肉，有些消费者是喜欢自己买一长条回家自己动手，而有的消费者则希望商家能够为自己片好五花肉，自己回家直接就可以进行烹饪。这两种形式的五花肉在价格上可能会一样，也可能会有落差，只要这种落差不超出个人的心理预期，其实这种生意形态就可以很长久的存在下去，而这种行为本身就是一种创新。

回到亚马逊平台本身，我用一个我观察时间较久的产品来阐述我当前的思路。

美国的宠物市场是一个市场规模足够大，且一直有较稳定增长率的市场。2023年，美国宠物行业支出超过1470亿美元，切换成人民币来看，美国的宠物行业已经是一个万亿规模的市场，这样的市场肯定是已经出现了头部卖家美国宠物食品市场的两个绝对头部公司就是雀巢与玛氏，但是细看雀巢和玛氏的成长史就可以发现，其宠物主粮规模的增长完全是靠品牌并购一路成长起来的，这两家公司旗下的子品牌都是比较多的。

数据来源于：维卓

结合类似信息我做出的基本判断就是，宠物市场应该有着服装市场偏非标的属性，所以如果我想要进入宠物市场的话，如果我要做出来规模，那么我必然去选择通用类型的产品，但是如果做利润，我一定会切入到很细的客群之中。

以狗为例，一般宠物犬按照体型大小会分为超小型，小型，中型，大型，巨型这么五种，按照体毛的长短又可以划分为短毛，长毛，中长毛，五毛这么四种。

在以上的基础信息上再去看亚马逊平台上宠物项圈这一类的产品，你会发现几乎所有的卖家都是在某一个花色上给到5个尺寸的选择，但是我不知道具体有多少人认真思考过，同样的项圈基本无法适用于所有类型的犬种，但是这种行为却造成了一个非常容易被忽视的现象，即买家无法找到与自身匹配的商品，从而只能在现有产品中随机挑选一个产品进行使用，不是市场没有需求，而是用户没有选择，这是消费者体验端的困境。

我家有一条长毛中型犬边牧，因为它的毛发过长，所以不管使用什么样花色的项圈，我都很难看到这种项圈在它身上起到的装饰效果，而且因为它毛发过长，不管使用怎样卡扣式的项圈，都会出现那种将狗毛卡在卡扣上的情况，我自己观察到的边牧的饲养者，一般都是使用P链或者背带式的项圈。但是整个市场上的项圈几乎都是统一的卡扣式的，然后在布艺上做一点花纹的差异化。

如果通过调研可以得知美国市场边牧或者长毛犬的犬只数量，或许就可以专门针对这类犬只开发设计产品，这就是我理解的创新能力，它一定是基于客群做的需求创新，这种创新上投入的开发成本不会太大，至少是适合绝大多数懂这类产品的人去进行投入。

而且，因为美国的宠物市场足够成熟，APPA几乎有着各类关于宠物的统计数据，做好前期的市场规模的调研再决定是否投入精力去做这种创新，将是极有意义的。

供应链效率的提升其实就是为了未来的客户触达做前期准备的，只有前端的生产及库存上进入稳定的状态，后端的配送块的客户触达才能得到更有效的效率提升。

从第三方卖家的视角来看，提高供应链效率大致上就需要从采购生产，物流运输和库存管理三个板块进行更细致的处理。

采购生产要想提高效率，那么必然的就要有基础的计划单排产的大逻辑，其次还需要给出意外插单的可行性空间。在我自己接触到的大部分的生产中，插单就像所有的高考生都加十分一样，一种应对突发情况的手段直接失去了其现实意义。几乎所有人都喜欢井然有序的状态，但是井然有序背后的低效却很少有人能看见。

电商平台的销售与传统的线下销售都会害怕突然的流量爆发，然而在电商平台上，一般流量的爆发都会有比较明显的前兆，如果能够把握这种前兆且配合好生产端的效率，销售端就有较大的把握降低断货对消费者造成的不好的购物体验。再向下思考一下，其实背后就是通过数字化牵线搭桥，从而实现效率的提升。

图源：西柚找词-关键词分析

物流运输板块其实导向的是发货方案的制定问题，目前亚马逊美国站的仓库开始实行五大区域的划分，这也是我们目前在创建货件时，无配置费分仓为五个的本源。这种分五仓的方式可以提升后端客户触达的效率，但是在前端的入库上架及货物安排上将会产生较多的不便与成本的增加。

从我的理解上来说，目前的解决方案有三种，其中两种都需要借助AGL进行配置：

1、使用第三方物流，直接以五仓的方式进行配货，虽然每个仓的发货量都不大，但是在同一发货周期内，几乎所有卖家被分配的五仓都是相同的，这将为第三方物流端带来配货的便利，从而实现卖家降低物流成本的可能；

2、使用第三方物流+AGL的卫星仓AWD，卖家通过对销售订单的区域分布进行统计，从而决定货物主要发美东还是美中美西，然后一部分货直接发单一仓库，一部分货发AWD卫星仓，然后通过卫星仓实现各区域的调拨入库；

3、直接使用AGL的AMP方案，直接入美西仓库，然后由亚马逊物流中心根据实际的数据进行自动的货物分配，在使用AMP方案的时候，亚马逊会去完成五大区域的货物调拨，但是如果使用第三方物流直接入美西仓，大概率会出现美东无货的状态，这种情况在今年一整年的销售中，多有卖家反馈。

最后关于库存管理的板块是第三方卖家与亚马逊同时头痛的地方，因为第三方卖家的备货逻辑各异，再加上各种囚徒困境博弈的模型组合，第三方卖家经常性的会出现存货冗余的现象，这种情况下，亚马逊将不得不为更多的货物搭建新的物流运营中心，直到IPI绩效分的考核限制发货数量，超量仓储费，三倍仓储费与长期仓储费的多方压制，才让第三方卖家的备货从无序增长进入到一个稳定混乱的局面，未来起码一年以内，都是各大卖家化库存的时间，只有将历史的库存化掉，库存周转率的效率才会得到明显的提升。

从目前海运为主的经验来看，大多数卖家能够将库存周转率控制在5以上将会极大的提升供应链的效率。

客户触达的部分可以分为两块内容，一是营销端，一是物流端。

首先是关于物流端的理解，我在对Eric的话语进行记录与感受的时候，主观的认为Eric有着非常明显的战略倾向，即以FBA板块为核心尽可能的打造属于亚马逊的护城河，这条护城河在中国的市场环境下或许不值一提，但是放在美国的市场环境下，其他对手赶超亚马逊或许还是需要花费不少时日的。

在提升配送效率这个板块，Eric提供了非常多的数据，整体整理下来的话，大概就是现在亚马逊有100+飞机，400+运营中心，50000+拖车，以及275000+卡车司机。

这一部分的投入首先已经决定了这是较重资产的投入，为什么亚马逊要投入这么大呢？在我的理解里面就是为了Eric提到的当日达与隔日达在具体数量上的提升以及绝对百分比的增长。

2008年的贝索斯致股东信的主题为——逆向倒推。他说：我们坚信，在我们的零售业务中，用户重视的是低廉的价格、丰富的选择和快捷便利的物流配送，且这些需求会长期保持稳定。我们难以想象，10年之后的用户们会转而开始渴望高昂的价格、单一的选择或是龟速的配送。之所以有足够的信心为巩固这些核心支柱进行投资，是因为我们坚信这些支柱将会持久存在。我们知道，现在所付出的投资，必将带来长期而持续的红利。

Eric还提到了因为配送时效的提升带来了家具，园艺，草坪这类高客单市场的增长，以及在B2B领域也与较多的知名公司达成了有效合作。

关于低价商城这个板块，Eric的用词很讲究，他说，因为有一部分客户不介意为某一件商品多等待一些时间从而获得更为优惠的价格，所以亚马逊将从成本结构上进行优化，搭建低价商城去满足一部分消费者的需求。

通过Eric关于配送效率，低价商城，高客单产品的增长以及B2B业务的增长的表达，我可以非常确定的判断，低价商城只会是一个噱头般的战术应对，其未来的增长规模与可持续性将很难评估，亚马逊目前大的战略上将会以考虑其2亿+付费会员用户的购物体验为主要目标，通过创新能力，供应链效率和FBA配送时效的提升来实现这一战略目标。

另外，Eric有提到在亚马逊内部已经将美国的版图划分为五大区域，希望通过有效的调拨来完成最低成本的高效配送，或许这也是为什么不收配置费的仓库分配一般是五个。

基于以上信息，未来在创建发货计划的时候，以五个仓为目标的分配计划将是最符合亚马逊战略执行的运营模式，另外一种匹配亚马逊战略执行的运营模式则是通过AGL旗下的AMP和AWD来实现更为便捷的区域调拨。

整体而言，亚马逊接下来的战略规划里面其实就是以2亿+的付费会员为根基的，这个根基将决定着我们未来的产品选择与推广方案。

关于营销端的影响，其实在引入COSMO算法之后，亚马逊想要解决的一个问题就是有效触达，传统的货架电商触达中，一个客户想要买电饭煲，关键词将直接把一堆电饭煲摆在用户面前供其选择，这种情况下，消费者选择的可能并不是自己最想要的，但是因为找不到自己想要的，最终只能选择那种自然排名最靠前，评论数最多的。这种路径依赖在成熟的电商市场中将逐步降低消费者的购物体验，也完全的打压了各种按需创新的更能满足部分消费者需求的好产品。

亚马逊丢不掉货架电商的底层逻辑，但是纯粹的使用货架电商的逻辑又不可避免的会限制按需创新的产品能力，从而降低部分消费者的体验。那要怎么办呢？目前已经发生过多次的关键词排名丢失的情况，而这种尝试或许就是亚马逊想要传递给第三方卖家的信息——将亚马逊电商平台看作一个存在货架电商底层逻辑赋能的独立电商平台。

换句话来说，亚马逊既是货架电商，又是一个独立站。如果事情真是如此的话，一味的进行关键字自然排名的权重叠加似乎并不是一条非常保险的路径了，因为平台会随时根据需求让关键词的自然排名发生一下小小的变动。

基于这种理解，我对未来亚马逊广告投放的思路进行以下阐述：

以推关键词自然排名为基础逻辑的广告投放比例需要根据实际情况进行调整，即当增加词下的订单的时候关键词排名有明显增长的时候，可以加大投入力度，但是当发现词下订单的增长并不能有效刺激关键词自然排名的变化的时候，就需要控制预算，控制ACOS或者停止投放了；

图源：西柚找词-小时级排名趋势视图

以ROI为目标的广告投放其实就可以完全的将产品在亚马逊平台上的投放看做是一个独立站的广告投放，不去期待任何的自然流量，只是单纯的从广告技巧上控制ROI，将ROI有效的控制在3.5以上即可断定该投放是成功的；

其他形式的广告投放因为比较难去计算投产比，所以类似展示广告，视频广告，电视广告的投放都应该按照品牌打造的进度去逐次的分拨总预算，这类广告的目的只是单纯的品牌触达，不可过分苛求于投产比。

最后做一个总结就是，当下从思想上就需要将自己的店铺当做一个十年的“王麻子烧饼”铺来经营，踏实本分的去做好经营，尽量的去细分自己的用户群体，然后借助中国供应链的优势去提升供应链效率，最后的结果是会有部分的客户在这个过程中被沉淀下来，成为未来长期的免费流量用户，当一家“王麻子烧饼”铺真正开到了十年，其沉淀下来的客户总量也一定不是一个很小的数目了，当那一天到来的时候，全球化的花自然也就盛开了。

这就是我理解的数字化，合规化，精细化，品牌化与全球化的亚马逊跨境时代。

以上就是Alex关于亚马逊全球开店跨境峰会战略的解读。从整体来看，亚马逊一直在做长期可持续的事情，而西柚找词也将持续迭代优化，帮助亚马逊卖家们降本增效，可持续化发展。