最近当了一段时间的轮值主管，又在推进AI的自动化项目，有一些心得想记录一下。
以前上学单兵作战的时候，最大的阻碍就是自己。能够克服惰性去做事情，就是一种成功。现在进入了一个组织，我的感受是只要推进事情，就势必有来自方方面面的力。来自管理者，来自同级。如果你推进的事项更复杂一些，涉及到的力还会有跨部门。这些力会把你置于一种状态，他们可能会阻止你，可能会挂起你。推进并不是一个线性的，一帆风顺的东西，而是在过程中遇到种种状况需要去解决。
不同角色去阻止/悬置你的动机可能是方方面面。你的同级也许会把你的动作当成一种潜在对他们利益的威胁。当然，也有可能他们纯粹没有被动员好，这要看他的嗅觉如何——不同的人敏感度和心思不同，所以被激发的点也不同。有人在意外界评价，有人在意的是钱，有人在意的是钱之外的名等等，所以用的手段和钩子也是不同的。
所以需要找到各人心理上的锚点。或者说，站在他的角度，他有什么理由必须要接受你给的指令呢？是因为你身份的正统性，还是说配合你的动作能让他拿到上述各种钩子?还是说他本身就认为应该完成这些任务，只是顺带配合你一下？
管理者看的是大盘，你的动作对整个团队来说是否有利，你在团队中的定位和表现阶段是否需要他给一个态度上的反馈，他对这件事的风险和预期和成本是什么，包括那个人有没有必要是你——都会影响他们的态度和决策。
任务和人本身并无好坏之分，需要想清楚的是自己的定位和规划。
在对待一件具体的事情时，小团队中无论是哪个层级的人，其实能够了解到的信息是基本趋同的，而信息差的出现在这种小组织里，只是因为权力的参差。因为关系和位置基本是差不多的，所以差异只来自于不同人能够行使权力、以及对同一件事情和人的理解模式不同。信息只有过不过时的问题，没有有没有的问题。
去发起一个项目，设计项目和制度让人遵循是需要技巧的。你需要靠说服来让组织里的人去相信你，其次是相信这件事情，相信这件事情对于他们来说都是有利的，无论是站在管理的层面，还是站在执行者的层面。并且你要解释为什么选择这种方法是利益最大化的。
只要自己的势头够旺，力量够强，那么站在管理、人本能的层面，就势必会更加倾斜于被压制的另一方。有时这不以你的意志为转移。
所以，如果你要改变什么东西，需要发觉的是人们对一个局面有先于认知上的平衡，当一件事情或者一个人想去打破这种平衡，就势必要掀起浪潮和声音。这种浪潮的声音并不是因为你真的错了，而是反向证明了你的状态，你在撼动，而他们感受到了。
强力的行政，考虑的是目的和效率。作为推进者，布置下去的任务就一定要被执行实现——这种态度本身是一种立威。但如果只考虑到效率和目的，又有可能积怨。怨气和反对声音永远是无法避免的，你需要做的是不能让他们形成一种可以被解释的叙事，以及控制可以发泄的出口，并且有时要去分化和动摇。
叙事要无可指摘，控制出口需要设立渠道，并且加强自身合法性，分化和动摇是为了找到每个人不同的钩子逐个击破。
一个好的事情推进者应当是百折不挠的，无论会遭受怎样的阻力或者悬置，都应当想尽一切办法达到目的。说到底，推进事情最需要的就是心力，只要这个人的力够充足，那么世界都会为他形成一种惯性。
以及要控制自己的脾气，作为一个被推动者，脾气大这种东西是无所谓的，但如果是一个事情的组织者，就必须缜密无缺漏。做事不是依据脾气，而是依据动作产生的影响是否能达到目的。
每个人的管理方法都可能不同，有的人喜欢柔性管理，有的人可能喜欢亲力亲为彰显周到，有的人可能只看规则和结果。我想没有什么管理方法是一成不变的，只用找到那个最好的点位。
所以从个人项目到组织项目，从单兵作战的控制自己到影响他人——所谓的管理是在项目扩大造成的利益相关方更多的情况下，不断发动他人以各种手段来促进发起方和组织整体的目的利益实现的活动。
现在这段日子里，我忽然想到王安石变法和商鞅变法中的一些例子，心里越来越觉得有趣。也许从古到今，从小到大，故事里没有什么是不同的。要再多读读史书了。