“太乙圣莲”，为何救哪吒？

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新能源汽车出口正迈上新台阶。中汽协数据显示，2026 年 1—7 月新能源汽车出口约 290.9 万辆，同比增长约 1.2 倍。在此背景下，曾以海外市场为重心的新势力哪吒汽车（合众新能源）正迎来“复活”契机。

据九派新闻报道，9 月 11 日，合众新能源破产重整案召开第四次债权人会议。浙江太乙圣莲企业管理合伙企业拟出资 30.01 亿元认购新增注册资本，交易完成后将持有约 70.62% 股权，成为控股股东。尽管重整计划尚需法院裁定批准，但受此消息影响，关联方山子高科于 9 月 14 日开盘即涨停。

工商资料显示，接盘方太乙圣莲成立于 2026 年 4 月，由浙江山子控股有限公司与浙江山子玉虚科技有限公司共同设立，实控人分别为山子高科董事长叶骥及董办负责人虞舒心。山子高科已公告明确，上市公司本身不直接参与哪吒汽车重整，亦不承担相关投资义务与债务风险，实现了风险隔离。

重整方案转向“先活下来”

媒体此前报道，2025 年 8 月合众新能源曾公开招募重整投资人，山子高科作为唯一报名方提出约 45 亿元投资方案，但因普通债权组对清偿率存在较大分歧，导致 2026 年 4 月的第三次债权人会议未获通过，公司一度转入破产清算程序。

随后重整路径重新设计。专为本案设立的太乙圣莲于 4 月 21 日成立，并在 9 月 11 日披露新草案：投资金额调整为 30.01 亿元，在债权处理、资产保留与复产计划之间寻求新平衡。

新方案资金用途体现了清晰的优先顺序：11.67 亿元用于清偿拟保留资产对应的相关债权及支付破产费用；18.33 亿元注入流动资金，服务复产、供应链重建和日常运营。面对超 200 亿元的债务规模，30 亿元虽无法覆盖全部历史包袱，但足以处理核心资产债务并维持生产与服务网络运转。

在资产处置上，哪吒 X、哪吒 L 对应的生产及技术资产被纳入保留范围，而曾冲击高端市场的哪吒 S、哪吒 GT 等相关资产则被列为非核心资产另行处置。

根据规划，重整分三阶段推进：第一阶段恢复哪吒 X 生产，主攻海外市场，首年目标销量 1 万辆，同步恢复供应商合作及售后维保；第二阶段面向亚洲、非洲、拉美开发适配车型，目标年产 30 万辆；第三阶段打造全球化智能车型，争取年产值 400 亿元并启动上市。

聚焦 SUV 车型出海，旨在贴合海外新兴市场需求，通过精简产品线压缩库存、恢复工厂并培训售后人员。重整阶段的核心诉求并非完整产品矩阵，而是确保持续交付能力。

重整的核心价值在整车资产的再组织

市场关注山子高科，源于其自身便是通过重整成功转型的案例。其前身银亿股份于 2016 年收购美国 ARC、比利时邦奇等资产进入汽车零部件领域，2022 年完成重整后实控人变更为叶骥。2026 年上半年，山子高科汽车零部件收入占比已达 92.69%，在零部件制造与汽车产业运营间形成了业务协同。

值得注意的是，山子高科当前主业仍为汽车零部件，2026 年上半年营收同比下降约 20.87%，扣非后亏损约 3.49 亿元。此次通过体外公司太乙圣莲接盘，显示出投资方对风险边界的清晰认知。

从产业资产角度看，哪吒汽车仍具价值。其曾拥有整车生产基地、研发制造体系及一定的海外品牌认知。哪吒 X 此前在泰国市场表现优异，2024 年前五个月出口量曾位列新势力前列。企业经营中断主要源于国内产品迭代受阻及资金链断裂，导致工厂停产、供应链中断及售后网络失活。

太乙圣莲看重的正是哪吒的生产资质、工厂设备、车型技术及海外用户基础。国内乘用车生产资质稀缺，且桐乡、宜春、南宁等基地保留了复产硬件条件，其中南宁基地具备 KD 散件组装出口能力，这对于具备零部件背景的投资团队而言，可在采购成本、质量管理及海外服务上形成显著协同。

重整后聚焦哪吒 X 和哪吒 L，意味着企业暂时放弃多线竞争，将有限现金集中用于提升单一车型的交付质量与供应链稳定。在当前关口，集中精力深耕出海市场，是撬动品牌活性的关键一步。

海外市场已经迈入下半场

海外战略并非哪吒重整时的临时举措。早在 2024 年递交港交所上市申请时，哪吒便将海外业务作为核心卖点，计划在东盟、南美、中东和非洲等地推进本地化运营。然而，此前海外订单未能抵消国内市场的收缩，单一市场的增长难以填补经营体系失速形成的缺口。

当前，新能源汽车出口环境已发生深刻变化。出口规模持续扩张，增长区域从东南亚延伸至拉美、中东、非洲及欧洲，竞争者也从少数头部品牌扩展至更多整车企业。

早期出海多以整车出口和经销商销售为主，而当前市场更看重法规认证、金融服务、充电适配、维修培训、备件仓储及本地组装能力。对于车企而言，确保车辆在数千公里之外保持可用，才算真正完成交付。

因此，哪吒 X 首年 1 万辆的目标，实质是检验经营体系能否恢复。这需要解决海外意向订单转化、供应商复产节奏、官方备件入仓、服务网络重启以及存量车主售后需求处理等一系列具体问题。

区域化调整是关键

亚洲、非洲与拉美不能被视为同一市场。东南亚拥有较成熟的新能源消费基础；拉美市场更看重价格、金融方案与道路适应性；非洲则面临充电设施、维修能力及物流半径等挑战。第二阶段的“适配车型”规划，重点应包含电池热管理、底盘耐久、充电标准、车机语言及售后模式的区域化深度调整。

目前，“山子系”手握两大利好：南宁基地的 KD 散件组装出口能力为本地化生产奠定基础；此前在东南亚积累的渠道和用户基础可降低从零启动的成本。新能源汽车出海空间广阔，但市场不再单纯奖励低价出口。唯有具备持续迭代能力、区域化服务能力及稳定供应链的企业，方能将短期订单转化为长期市场。

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