企业规模扩张尤其是增速放缓时，往往滋生大量“闲人”。为证明自身价值，这类群体常通过拖延工作和制造流程麻烦来刷存在感。
闲人的两大特征：拖延与制造麻烦
闲人为了营造忙碌假象，会将一小时的工作拉长至半天，导致效率低下。北美职场有言：“若想速决一事，必交予忙人。”更严重的是，闲人倾向于在流程中强行插入“把关”和“确保”环节，人为增加复杂度。这种层层设卡、互相推诿的现象，在人浮于事的机构中尤为常见，导致“闲人越多，反而越忙”的怪圈。
团队膨胀与沟通爆炸
闲人具有自我繁殖性。在非必要项目中，他们不断拉人入伙以防万一，导致团队规模失控。这违背了亚马逊的“两个比萨原则”（即团队人数不应多到两张比萨不够吃，通常不超过 10 人）。根据沟通复杂度公式 n*(n-1)/2，人数从 5 人增至 12 人，潜在沟通关系将从 10 激增至 66，直接导致责任不清和决策迟缓。
邮件往来的恶性循环
日常工作中，闲人热衷于通过邮件和即时通讯工具发送无实质意义的询问，并广泛抄送高层以显示“监管”。执行者被迫花费大量时间回复，陷入“回复越多，问题越多”的恶性循环，最终导致真正干活的时间被挤占。
应对策略与组织瘦身
面对闲人干扰，职业人不应陷入无休止的文字拉锯。建议直接面对面沟通或电话解决，随后统一回复全员告知事项已结，以此阻断无效的邮件往来。
从根本上解决闲人问题，往往需要外部压力。经济危机或业绩压力下的大规模裁员，虽然残酷，却能有效剔除冗余人员。数据显示，裁员后企业生产效率的提升，并非源于留守员工更卖力，而是因为组织架构简化、流程去复杂化，使团队能聚焦核心业务。
裁员的实际成效
美国企业在不景气时常采取果断裁员措施。以英特尔为例，其在 2024 年至 2025 年间累计裁员约 30%，并未影响产品性能；美联航在疫情后淘汰了部分低效服务人员，客户体验反而显著提升。事实证明，适度精简团队有助于企业轻装前行。
实践者说：深有体会，已经陷入小人闲人的圈套，他们每天没完没了地查查查，问问问。
——步迹，供应链管理实践者
本文内容节选自《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第 4 版。作者围绕该书开发了系列精品课程，累计授课 600 余次。2026 年最后一期培训将于 11 月在上海、深圳举行。
