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作者：王艳秋 和君咨询新文旅事业部高级咨询师
“人家有毛主席故居，我们有什么？”
在红色旅游这条赛道上，韶山是近年来被提及最多的样本。
2025年，韶山接待游客680万人，旅游综合收入74亿元，“我的韶山行”累计接待研学人数超140万人，占年接待游客量两成以上。
湖南省内外多个城市专程前往学习，“我的井冈行”“我的沙洲行”等多个同类品牌相继落地。一个地方的做法变成标准动作，这恐怕不是运气。
那句反问只对了一半。符号唯一性确实不可复制，但同样握有顶级红色资源的地方并不少，真正做成产业的却不多。
差距不在资源禀赋，而在产品逻辑和组织模式。
剥离掉IP这一层，韶山剩下的部分才是其他地区真正能带走的东西。
01
政策供给：用确定的客流，养熟市场化的供给
红色旅游的首要困境是需求不稳定。它高度依赖单位组织与节庆节点，淡旺季落差极大，导致上游不敢重资产投入：酒店不敢建、课程不敢研发、专职讲师不敢招，供给薄弱又反过来劝退需求。
韶山打破这一循环的方式，是把需求转化为制度安排。“我的韶山行”由湖南省市县三级财政全额保障、学生零费用，目标是让每个湖南孩子在高中毕业前到韶山上一堂思政课。截至2025年底，“我的韶山行”累计接待研学师生48.5万人，带动社会化研学96.3万人。这里的关键不是财政投入了多少，而是它给产业链提供了发展基础，提供了一个可以做五年规划的确定数字。
政策客流真正的价值不在消费本身，而在于养出一套市场化客流同样可用的供给体系。课程因批次稳定而值得研发，讲师因全年排期而能全职，接待标准因反复演练而被打磨。等这套体系成熟，自费客群自然会被吸引过来。他们买的不是政策，是被政策养熟的服务能力。
图源：韶山市融媒体中心官方公众号
02
运营集权：让一个主体，对产品负全责
韶山的核心资源分属不同国有主体，这是全国红色目的地的通例。多数地方的解法是联席会议协调机制，结果往往是开会时人人点头，落地时无人负责。韶山设立专营的运营主体做横向整合，并对最终产品负全责，业务范围涵盖教育培训、教育咨询、品牌管理、影院、基地后勤、文创等领域。红色主题点位全部使用自有思政讲师而非临时对接当地讲解员，口径与质量统一可控；演出内容按季度更新，研学手册在三年内迭代数十版。
对国有主体而言，保持这种迭代频率是最困难的，也恰恰说明韶山内部真正建立了产品思维与反馈闭环。
图源：韶山市融媒体中心官方公众号
03
产品跃迁：从参观，到课程，到标准
韶山在产品端完成了两次跃迁。
一次跃迁是把参观变成课程。参观交付的是“我来过”，课程交付的是“我学到”。前者不可定价、不可评估，后者可以。韶山已建成涵盖13堂示范课程、137堂精品课程的课程资源库，形成“1+4”课程框架，沉浸式、体验式、互动式生动呈现，运用AI数字人等手段将科技融入教学，使红色研学课程可看、可想、可玩。
二次跃迁是把课程变成标准。全国首个红色研学地方标准《“我的韶山行”红色研学组织实施规范》落地，形成覆盖机构监管、师资建设、基地认定、课程管理的全流程制度体系。多个城市前来学习并复制模式，韶山标准已经形成对外输出能力，同时带动了红色旅游课程等系列产品的输出。
这两次跃迁都是通过运营上的体系化架构来逐步实施、层层铺垫、级级落地，绝非通过碎片化的灵感和抄袭来完成。
图源：红网时刻
04
数字底座：不是营销渠道，是整合架构
多数地方的文旅数字化止步于线上入口，做的是把已有产品搬到手机上做为宣传道具。韶山的智慧韶山公共服务平台给出的是另一种定位：数字化不是营销渠道，而是资源整合的底层架构。整合在三个层面同时展开。
一是商业供给的整合，把分散在数百家商户手中的碎片化服务归拢到统一入口与统一标准。对一个核心模块免票、营收依赖二次消费的目的地而言，供给端的整齐度直接决定消费体验。
二是政府职能的整合，将分属交通、城管、景区、执法等部门的事项归并为一套连续流程，并通过后台的智能监管与派单形成处置闭环。这一层的实质，是把部门壁垒消化在后台，前端只留一个入口。
三是教育资源要素的整合，也是最具借鉴价值的一层。平台把课程、师资、专家、机构等要素公开挂网并开放在线接入，原本封闭在体制内的教育资源由此转化为开放的供给市场，外部机构与分散师资得以主动加入。平台也因此从给游客的下单入口，升级为给供给侧的接入接口。
这套数字底座，考验的不是IT的技术支持，而是对整个战略架构的数字化逻辑设计。
“十五五”时期，韶山的发展目标是：打造50堂以上样板课程，150堂以上精品课程，师资认证不少于200人，推出20条跨区域联动精品线路，推动红色教育从“单点出彩”加速迈向“全域提质”。
图源：韶山文旅商务官方公众号
但天花板同样清晰。
政策客流受限于每人一生一次的存量上限，三年冲高之后增长曲线已接近拐点，后续须靠社会化客流接棒；省外认知度与其行业地位并不匹配，公众对红色旅游严肃、说教的刻板印象尚未被有效打破。这虽是短板，但也是留给后来者的差异化空间。
更值得警惕的是，多个城市正在复制同一套模式，几年内出现区域性供给过剩是大概率事件。照搬模式的地区，很可能正在参与制造下一轮同质化竞争。
目前，全国革命历史类博物馆、纪念馆总数超1600家，红色资源从来不稀缺，稀缺的是把资源组织成产品、把产品组织成产业的能力。红色旅游的竞争，归根结底是战略能力的系统化竞争。
符号IP不可复制，财政保障的政策客流需要省级政治意愿、持续财政能力与足够的适龄人口基数同时具备，三个前提缺一不可，学不了，也不必学。
真正可以直接迁移的，是组织与运营层面的设计——从组织到战略的顶层设计、对产品负全责的专营主体、参观到标准的产品化路径，以及数字化的底层架构。
题图来自湘潭日报
和君咨询新文旅事业部
和君新文旅事业部是和君咨询旗下专注于文旅行业咨询的专业团队，立足于对文旅行业的深度洞察以及深耕行业十余年积累的丰富经验，历年来服务于政府机构、大型文旅集团及头部文旅项目上百家。
面对新文旅时代的来临，和君新文旅事业部将以全新视角、专业洞见，以战略规划、业态策划、模式设计、资源整合、管理提升、产融结合、落地方案为工具，重点着眼于文旅产业的产业升级、新业态、发展新模式和文旅消费新形态等方向，为政府和企业提供体系化的咨询解决方案。
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