企业一把手如何经营好与副手的关系

对一把手们来说，积极地培养有能力的二把手已经变得越来越必要了。当比尔·盖茨把微软的日常控制权交给史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）时，这种做法无疑非常明显。他们俩多年来的密切合作，既推动了微软的发展，也让鲍尔默为接班做好了准备。要找到一个优秀的二把手并把他培养成未来的接班人的确不容易，但为此付出努力绝对是值得的。

我们的文化痴迷名人，因此就像我们让自己喜欢的摇滚歌星以及影视演员成了传奇人物一样，我们也让比尔·盖茨以及其他一些有魅力的领导者成了超级明星。然而，即使再让我们多读一篇显示微软就是比尔·盖茨的文章，我们也知道这不是事实。我们知道，每一个成功的组织都有一个由共同领导者构成的核心；这些共同领导者都是组织的关键成员，尽管他们可能得不到多少荣誉和赞美。

就拿微软公司的史蒂夫·鲍尔默来说吧，据知情人透露，这家软件巨头的空前成功在很大程度上要归功于这位有些默默无闻的二把手。鲍尔默是微软的总裁兼最高战略家，负责公司的一切日常运转，从让第一个“windows”操作系统上市销售，到保证公司始终不缺第一流的人才。尽管普通人不知道他是谁，但他对微软的贡献并不亚于远比他有名的比尔·盖茨。微软的前雇员阿德里安·金（Adrian King）对《福布斯》说：

微软可以失去比尔·盖茨，但不能没有史蒂夫那纯粹的成功意志。那才是让微软独一无二的东西。

要想知道什么会让组织取得成功，我们必须把视线投向比尔·盖茨们的身后。长期以来，人们一直认为“所有伟大的组织都是某个伟人拉长的影子”。我们对这种观念提出质疑，尽管这个谬论根深蒂固，但是如果你也像我们一样，相信这个时代的特色就是真诚的协作，那么你就必须放弃“任何重大的成就都只该归功于最高领导者”的观念。长期以来，我们崇拜最高领导者，但忽视了其他数不清的贡献者。其实我们知道，世界要比以往任何时候都更加复杂，要想完成重大的成就，我们需要人才的团队，也就是紧密合作的领导者和共同领导者。过去的组织的一神论最终要让位给更加现实的观念：领导者不是组织的上帝，而只是众多贡献者中最重要的一个。在这种新的组织观念中，共同领导者最终会得到应有的评价、尊重和荣誉。

盖茨和鲍尔默示范了领导者与其首要支持者之间的一种相对较新的关系。在这种硅谷里很常见的场景中，一把手与二把手似乎更像是好兄弟，或者至少是伙伴，而不是上司与下属。这种新型的平等主义反映了当今组织生活中的一个显著变化。在亨利· 福特时代的美国企业界，最高领导者掌握着所有权力。这个领导者（几乎总是男性）拥有公司及其所有资产，工作者们不过是雇来干活的。

但是到了21世纪，经济规律是基于完全不同的现实。微软以及其他的高科技企业是在经营创意。好的创意属于想到它们的人，而不属于企业或老板，至少一开始是这样。优秀的创意可以来自组织中的任何一个人，而且可以给拥有者授权，不管他们的名片上印的是“首席执行官”还是“实习生”。即使微软不是一个真正的精英集团，他们仍然是一家重视和追求人才的企业。人才总是具备“跳槽”的能力（尤其是像鲍尔默这样，已经有价值大约120亿美元的微软股份装在口袋中了）。在这样的环境中，没有哪一个首席执行官会冒失去一位关键员工的风险，强硬地要求绝对地服从或者过去严格的等级体系具有的任何其他过时的特征。这种新的平等主义不仅仅是风格的问题。这是一个生存的问题。在新的环境中，每一位领导者都知道，要是组织中最优秀的头脑离开了，他们将带走重要的资源。

共同领导力不是一个用来安慰和糊弄非首席执行官们的时髦词汇。相反，它是一个现实且坚定的战略，将释放任何企业中的潜在才能。最重要的是，共同领导力是包容的，不是排他的。它褒扬所有做实际工作的人，而不仅仅是少数有魅力且往往孤立的领导者。

流行的趋势是遍及整个组织的紧密的伙伴关系。在这种新的组织群体中，权力并不属于单一的个人或角落办公室。相反，权力和责任是分散的，这让组织拥有了一群共同的主角——有着共同的价值观和抱负的共同领导者，他们一起致力于共同的目标。当我们回顾写作这本书的过程时，有一个认识赫然耸现：任何人都可以成为共同领导者——他所需要的就是才能以及一个重视和鼓励共同领导力的组织。

我们花了5年的时间研究了很多有才能的共同领导者，分析了他们怎样为组织的伟大作出贡献。我们还研究了他们怎样搞好与上下级的关系、怎样看待成为共同主角的代价和回报。

共同领导者是真正杰出的副手，非常有才能、非常有奉献精神，往往比得到更多赞誉的上级更能干。伟大的搭档往往要承担工作而放弃荣誉；有的时候，他们留下了品格，而更受瞩目的领导者们留下了名声。共同领导者们再三证明，最高领导者与组织其他成员之间的距离正在拉近，因为职场乃至整个世界都在发生快速的变化。尽管我们的文化仍旧痴迷于名人，尽管大家都还醉心于成为一把手，但最高领导层的不同角色却在趋于平等，他们之间的界线越来越模糊。

企业正越来越深刻地认识到：最高领导者及其共同领导者不是不同的阶层，而是互为必要的补充，要想让事业蒸蒸日上，两者都是必不可少的。

在研究杰出副手的过程中，我们时刻想到的是，共同领导力是一项职责，而不是一种身份，也绝不是一种命运。没有哪种品格类型会让一个人注定当“配角”而不是“主角”。实际上，大多数的首席执行官以及其他的领导者都当过“配角”。

因为所有的领导都是有具体情境的，所以我们不敢随便给共同领导者分类。社会的世界不像物理的世界那样有规律。与固体、液体和气体不同，人是千差万别、不可预测的。杰出的搭档人人都有或者曾经有过独特的、多彩的个性。但是在研究过程中我们发现，不管他们多么不同，走向成功的共同领导者的职业途径只有三条。他们或者是青云直上者，或者是退居二线者，或者是安居二线者。

◆ 青云直上者是正在上升的副手。实际上，担任二把手历来是一条成为一把手的途径。根据最近的一项调查，《财富》500强企业有86%的一把手原先是二把手。向上晋升的副手们明白，通向角落办公室的道路是由成就、忠诚以及运气共同铺就的。精明的副手也很领会一把手对优秀后备力量的需求。晋升者往往擅长心理学家埃里克·埃里克森所谓的“繁育”，也就是说，建立一支自己的副手骨干队伍。这样的共同领导者往往本能地理解权力分享的重要性。

◆ 退居二线者往往也有过一把手经历，但最终退居二把手位置。有些退居二线者不喜欢一把手角色的某些要素：做交易、谋划、与不同的利益群体周旋等。有些人把一把手的压力以及没有隐私看成是最严重的负面因素。有些人希望避免一把手让人心惊肉跳的“旋转门”效应。总的来说，这些有才能的人认为待在幕后更能让他们内心安宁。

◆ 安居二线者也是杰出的副手，但他们没有当过并且也不想成为一把手。这些人可以找到担任配角的成功之路。没能当上克莱斯勒首席执行官的鲍勃·卢茨说，担任二把手的那段时间“绝对是我整个职业生涯中最美好的时光”。安居二线者有成为共同主角的自我力量。如果组织提出让他们担任一把手，他们很可能会接受；但是，如果组织让他们继续作为一个卓越领导团队中的一员，他们也会处之泰然。

不管他们走向共同领导者的途径是什么，成功的共同领导者都是完美的团队参与者，因此也是实践有效协作的典范。他们通常是“服务型领导者”，往往是独立自主的，但也致力于组织的目标。杰出的共同领导者“把自身看成是与他们追随的领导者平等的人，除了在直接职责方面”，卡内基梅隆大学的教授罗伯特·凯利说，“他们更倾向于同领导层的意见不一致，而且不太可能被等级制度和组织结构所胁迫。”

是什么在激励杰出的共同领导者？特别重要的是，为什么他们甘愿压抑自我？要知道，在一个崇拜主角的时代，这种牺牲就显得更加突出。我们发现了三个主要原因，并据此把共同领导者分成了三类。当然，这三个类别之间会有一些重叠。

要成为一个成功的共同领导者，你首先需要一个允许你成功的支持者。不是所有的一把手都能做到这一点。当领导者决定要做最能让组织从平庸变成卓越的一件事，也就是聘用甚至比自己更出色的人才时，杰出的共同领导者往往就会应运而生。

压抑自我以实现共同目标的能力是领导者与共同领导者都需要的。史蒂芬·康把动力计算公司发展成了《商业周刊》所描述的“20世纪90年代成长最快的新兴计算机公司”。作为一个业内最著名的技术专家，康太过书呆子气、说话太温和了，以至于雇员们都因此取笑他。他知道，为了销售与苹果电脑公司相似的计算机产品，夺取更大的市场份额，公司需要一个能力和个性与他完全不同的人。因此，他从戴尔计算机公司挖来了乔尔·科克。科克为戴尔公司制定了成功的营销战略，包括直销。担任了动力计算公司总裁兼首席运营官的科克充满了活力，他与康形成了鲜明的对比——除了夺取市场支配地位的共同愿景，他们俩几乎没有共同之处。科克是拉拉队队长和营销战略家，喜欢玩一些花招，比如让员工在每周五的客户日搞宣传促销活动。科克在戴尔公司的一个同事对《商业周刊》说，科克“追求、激发、吸引和培养卓越”。在大多数人看来，这种描述往往是与首席执行官而不是二把手联系在一起的。但是，康具备让科克成为自己搭档的智慧和自信心——换成是一个较弱的领导者，可能就被科克更强的领袖气质压倒了。

真正的领导者还知道，只有优秀得足以取代自身的副手才值得聘用。对杰出的共同领导者来说，他们知道要找到满足感，不必非得处于组织结构图的最顶端；他们觉得，充分发挥自己的才能，致力于一项值得努力的事业，这要远比头衔更能带来满足感。这些人已经具备了区分名望与成功的罕见能力。正如哲学家厄玛·邦贝克曾经写道：“不要把名气与成功混为一谈。麦当娜是明星，海伦·凯勒才是成功者。”

勇气是所有杰出的共同领导者都具备的一种品质，但我们很少把它与配角联系起来。副手必须要敢于对当权者讲真话，哪怕真话很伤人。真正的领导者要求副手的真诚，因为他们知道真实的信息（哪怕是令人不快的）是正确决策的基础。让年轻的乔治·马歇尔引起潘兴将军的注意，并由此开创了非凡职业生涯的，正是他敢于公开纠正潘兴将军的勇气。另外，坦率也是马歇尔一直在下属身上寻找的一种品质。应声虫或许可以让上司的自我感到满足，但他们没什么真正的作用。的确，他们可以保证上司只听到令人高兴的或者他已经知道的消息。优秀的共同领导者会尽可能地保护自己的上司，但是为了得到自己需要知道的信息，优秀的上司也应该愿意忍受偶尔的尴尬。

对于共同领导者来说，创造力这种品质几乎就像勇气一样重要。副手必须要在手册之外为组织找到最适合的方法。

每个一把手都有权要求副手的忠诚。与一位领导者并肩工作，一个值得信任的共同领导者往往私下里知道一些泄漏出去可能严重威胁上司职位的信息。就像他们在私下里非常坦率一样，优秀的搭档在公开场合同样也非常谨慎。他们可以保守上司的秘密，只要这样做才不违背自己的良心。在某种程度上，所有的一把手都要依靠良好的形象来保住自己的职位。优秀的共同领导者可能知道一把手个人的缺点和弱点，但他们不会被迫泄漏或强调这些东西。尤其是在危机期间，领导者必须知道他的副手们将保持优越的表象，这样领导才有可能进行。

共同领导者需要非常健康的自我。这其实是一个矛盾，因为看起来他们需要弱于领导者的自我力量。但是，担任二把手或三把手需要非凡的自信心，尤其是在我们这样一个如此痴迷于成名的社会里。不管一个优秀的共同领导者作出的贡献有多么巨大，大部分的功劳和荣誉都将归于最高领导者。这是组织怪兽的本性，或多或少可以反映领导者在多大程度上是作为事业的符号。但事实上，即使是最优秀的副手也要活在上司的影子里。

组织可以从优秀的伙伴关系中得到些什么呢？好处非常多。说到决策，两个头脑当然胜过一个。心理学文献表明，群体要比个体更能作出正确的选择。一个优秀的副手，可以为组织的其他成员树立另一个典范，让其他的共同领导者更容易产生共鸣。一个优秀的二把手可以作为一种制度保障，因为在必要时他可以迅速地代替一把手。但是，“当然继承人”仅仅是共同领导者扮演的很多角色之一。优秀的副手可能具备上司缺乏的优点和能力。共同领导者可以作为领导者的补充。

共同领导者可以分担领导重任，减轻领导者的工作量。他们日常是作为上司的协助者。他们还几乎总是作为顾问，甚至可以提供坦率的、可靠的建议。他们往往起到“管道”的作用，可以在组织的负责人与各个岗位之间传递关键信息。他们还可以充当传声筒、忏悔牧师以及施压阀。在艰难时期，他们可以充当避雷针，甚至是替罪羊。在最有发展潜力的组织中，他们是真正的伙伴（尽管不一定是完全平等的），根据各自的能力和兴趣与一把手共同分担着各种职责。