现在是7月下旬。

距离双11，只剩一百多天。

很多公司刚开完618复盘会，下一场会已经换成了“下半年经营规划”。

店长拿出销售目标，推广拿出预算，商品部门开始排新品，仓库催着清库存，内容团队列了一页达人名单。每个人手里都有一张表，每张表看起来都很完整。

老板最后问了一句：

“按这套计划做完，公司到底能赚多少钱？”

会议室突然安静了。

这不是少数公司的问题。过去我参与过不少电商规划会，最常见的情况就是：目标按增长率拍，预算按历史费比倒，货品按供应链方便程度排，团队按平台分。所有人都完成了自己的动作，最后却没有人能对经营结果负责。

2026年下半年，如果还按这种方式做规划，最大的风险不一定是卖不动。

更危险的是：货卖得越多，库存越重；GMV越高，现金越紧；团队越忙，利润越薄。

上半年网上商品零售额仍然增长4.8%，说明线上还有增量；但618综合电商增速只有0.9%，即时零售却增长112.3%。增长没有消失，只是不再平均分配，也不再只从传统货架和大促里产生。

平台的增长路径正在分化，商家的规划方式也必须跟着变。

下半年真正要规划的，不是六个月做多少场活动，而是一套能够把货卖出去、把利润留下来、把团队跑顺的经营系统。

一、规划的第一行，不应该是GMV

大多数下半年规划都从销售目标开始。

去年下半年做了3000万元，今年要求增长30%，于是目标定成3900万元；天猫分50%，京东分20%，抖音分25%，其他渠道分5%，再继续拆到月份、店铺和个人。

这张表当然要做，但顺序错了。

同样是3900万元GMV，背后可能是三种完全不同的生意：

●靠高毛利产品和老客复购完成，利润和现金都健康；

●靠低价爆款、高额投放和平台补贴完成，规模有了，利润很薄；

●支付GMV完成了，但退款、赠品、安装、仓配和库存跌价扣完，公司实际亏损。

所以规划的起点，应该先确定四个结果：

经营结果	必须先问清的问题	推荐口径
净销售额	支付完成后，扣掉退款真正留下多少？	支付GMV ×（1－退款率）
贡献利润	每增加一笔销售，能不能覆盖可变成本？	毛利额－推广费－平台及履约费
经营利润	六个月做完，公司最终留下多少钱？	贡献利润－固定费用
经营现金流	货卖出去以后，钱什么时候真正回来？	回款－采购－广告－工资－税费等现金支出

真正成熟的规划，不是证明“销售目标有机会完成”，而是证明“目标完成以后，公司还能剩下利润和现金”。

这里有一条很重要的预算底线：

可承受推广费率＝净毛利率－平台及履约费率－固定费用率－目标经营利润率

如果算出来公司最多只能承受18%的推广费，团队却按25%拆预算，那么这不是增长计划，而是在提前安排亏损。

下面是一组“基准情景”的演示数据，目的不是让所有公司照抄，而是展示销售、退款、推广、利润和库存必须放在同一张表里判断。

月份	支付GMV	净销售额	推广费率	经营利润	经营利润率	经营主任务
7月	180万	147.6万	22%	1.9万	1.3%	统一口径、止损清理
8月	210万	172.2万	23%	5.9万	3.4%	测款、测内容、测人群
9月	260万	213.2万	24%	11.8万	5.5%	定货盘、定价盘、定预算
10月	380万	311.6万	25%	26.3万	8.4%	蓄水、预热、锁库存
11月	650万	533.0万	27%	50.9万	9.6%	收割、动态止损
12月	420万	344.4万	20%	51.1万	14.8%	回款、复购、清长库龄

说明：表中使用18%退款率、56%毛利率等演示参数。正式规划时应替换为企业自己的真实数据。

从这张表里可以看出一个关键点：11月的推广费率最高，不代表11月最危险。真正要看的是促销毛利、平台补贴、库存结构和边际利润能否同步改善。

费比只是经营结果的一部分，不能单独决定是否放量。

二、店铺打法：不要把每个平台都做成同一家店

很多企业嘴上说全域经营，实际做的是全平台复制。

天猫主图复制到京东，京东详情页复制到抖音商城，小红书发一篇和商品详情差不多的笔记，私域每天继续发优惠券。渠道越来越多，用户看到的却始终是同一套东西。

下半年要先给平台定角色，再给平台定目标。

渠道角色矩阵· 五个平台的经营分工

渠道	核心角色	主要任务	核心指标	不能做成什么
天猫淘宝	搜索成交与品牌会员阵地	守核心词、主销款转化、大促收口、会员沉淀	搜索份额、净转化率、会员成交占比	只靠活动价冲量的促销店
京东	服务信任与确定性成交	强化现货、配送、安装、售后与标准化商品	履约时效、服务转化、净销售额	天猫素材的复制店
抖音	兴趣激发与内容货架协同	短视频造需求、搜索承接、商品卡稳定成交、店播收口	内容成交、搜索成交、商品卡占比	只靠直播间憋单
小红书	场景种草与关键词心智	找新人群、新场景、新说法，为全域搜索种词	搜索增长、互动收藏、回淘关键词	硬搬详情页卖点
私域	服务、复购与转介绍	做交付、会员分层、老客激活、新品共创	复购率、老客GMV、转介绍率	另一个优惠券群

全域经营的本质，不是每个平台都卖同样的货。

而是让不同平台分别完成“种草、搜索、成交、服务、复购”中的优势环节，最后回到同一套用户、利润和现金口径。

每个平台还需要一条明确的经营红线。

例如，小红书不能因为当期成交低就立刻停掉，但必须证明搜索词、收藏、人群标签或回淘行为在增长；抖音不能只看直播间ROI，还要拆清自然流、短视频、搜索和商品卡分别贡献了什么；天猫不能为了守GMV，长期让主销款承担清仓任务。

当渠道没有角色时，团队只能用最低价争夺同一批用户。

三、货品规划：SKU多，不等于货盘完整

不少店铺下半年会继续上新，但上新不等于有增长货盘。

真正的货盘，至少需要五种角色：

五类货品角色矩阵

货品角色	经营任务	参考销售占比	重点指标	红线与预案
引流款	降低首次成交门槛，获取搜索或内容流量	10%—15%	新客占比、连带率、获客成本	不能长期无连带、无升级路径
主销款	稳定规模，承接评价、内容和投放资源	40%—50%	净转化、退款率、库存周转	不能频繁改定位、反复破价
利润款	提高毛利和客单，承担利润结果	20%—30%	贡献利润、销售占比、客单价	占比持续过低时停止盲目追GMV
增长款	验证新品、新场景、新人群和新渠道	10%—15%	点击、加购、首批转化、内容反馈	设测试周期和预算上限，未过线不放量
清仓款	释放库存和现金，处理长库龄	≤10%	库龄、售罄率、回款速度	不进主价盘，不长期占核心流量位

这组比例不是固定答案，它更像一条体检线。

关键不在于某个比例是否精确，而在于每个SKU必须知道自己为什么存在。一个商品如果既要低价引流，又要承担利润，还要建立品牌形象，最后大概率哪一件事都做不好。

货品规划还要补上过去最容易漏掉的四个指标：

1.退货后的真实毛利。 支付毛利不等于经营毛利，安装、赠品、仓配、客服和售后都要算进去。

2.库龄。 库存总额看起来正常，不代表库存健康；真正危险的是高库龄库存占比。

3.断货损失。 有些团队只怕压货，却从不计算主销款断货造成的搜索权重、投放效率和评价积累损失。

4.价格体系。 日常价、A级活动、S级大促、会员折扣、平台补贴和客服券叠加后，必须保证价格可解释、利润不失控。

下半年的货，不只是商品问题，也是现金流问题。

四、预算规划：钱要分层，不能平均摊

预算最怕两种方式。

一种是按去年费比平均摊，每个月、每个平台、每个SKU都差不多；另一种是哪个渠道最近涨得快，就临时把钱全砸过去。

我更建议采用“65／25／10”的分层预算：

预算结构· 65%守盘、25%增长、10%实验

预算层	参考占比	投向	判断标准	止损机制
守盘预算	65%	成熟渠道、核心人群、主销SKU	规模稳定、利润不恶化、核心份额不下滑	连续两周边际利润转负，检查价格和承接
增长预算	25%	利润款放量、新场景、新渠道、增长款	形成新增净销售与新增贡献利润	达不到阶段增量目标则降档或暂停
实验预算	10%	新品、达人、内容形式、人群、AI自动化	验证速度、有效样本、可复制结论	明确投入上限、周期和成功标准，到期必复盘

这三层预算不能用同一套ROI考核。

守盘看稳定性，增长看新增贡献利润，实验看验证效率。最容易出问题的是把实验预算做成“无限续费”：项目已经证明无效，团队因为投入太多不愿意停，继续追加预算试图把数据跑好。

项目上线前必须写清四件事：

投入上限、验证周期、成功标准、止损条件。

如果一个项目连续两周没有达到最低加购率，退款率超过红线，边际ROI长期低于盈亏线，就应该停下来检查货品、价格与承接，而不是继续加预算。

五、六个月怎么排：7月不修底盘，11月一定手忙脚乱

很多下半年计划看起来很完整，是因为活动日历排得很满。

但真正的节奏，不是每个月换一个主题，而是前一个月必须为后一个月创造条件。

7—12月经营甘特图

月份	阶段任务	必须交付的结果	经营复盘问题
7月	复盘与止血	统一数据口径；完成SKU角色、库龄和无利润项目清理	哪些GMV没有利润？哪些库存占用了现金？
8月	测款与建模	跑出新品、内容、人群、达人和渠道的有效样本	哪个增长假设值得在9月追加资源？
9月	定盘与备货	锁定货盘、价盘、预算、库存三情景和RACI	如果只完成目标的80%，库存和现金是否安全？
10月	蓄水与预热	积累搜索、加购、会员、私域和内容人群	蓄水是否带来了可追踪的高意向资产？
11月	收割与止损	GMV、退款、贡献利润、边际ROI、库存同步监控	继续追量是在增利，还是在扩大亏损？
12月	回款与复购	处理长库龄；激活双11新客；完成渠道与货品复盘	大促之后留下了利润、现金、用户还是售后？

这六个月是一条经营链。

7月数据口径没统一，8月就判断不了测款；8月没有把货测明白，9月就不敢合理备货；9月没有锁定价盘，10月全渠道就会互相打架；11月只顾冲支付，12月就只能忙退款和清库存。

六、团队规划：不是再做一张分工表，而是建立结果责任链

店铺增加以后，很多公司的自然反应是：天猫一组人、京东一组人、抖音一组人、小红书再加一组人。

前期速度很快，后期一定重复建设。

同一个产品被四个团队重新理解，同一个用户被四个渠道重复触达，同一次活动出现三套价格。最后每个人都能证明自己的平台没问题，却没有人能解释公司为什么没利润。

团队结果责任链

团队更适合围绕经营链路组织：

经营结果	唯一负责人	核心协同	周会必须回答
净销售额与经营利润	经营负责人／运营总监	商品、渠道、投放、财务	差额在哪里？下一周资源怎么重配？
货品毛利与库存	商品负责人	供应链、运营、内容、客服	哪些SKU该加、该减、该清、该停？
渠道成交与转化	渠道运营	商品、内容、投放、设计	流量问题还是承接问题？
新增量与投放效率	投放负责人	渠道、商品、数据	新增贡献利润是否为正？
内容与人群资产	内容增长负责人	渠道、达人、商品	哪个场景、素材和人群可以复制？
退款、体验与复购	用户服务负责人	产品、仓储、客服、会员	退款原因是否已经转成产品或页面动作？
数据口径与AI闭环	数据／AI负责人	所有经营模块	异常是否转成了责任人、截止时间和复盘结果？

每项核心动作必须有一个唯一负责人。协同者可以很多，最终承担结果的人只能有一个。

运营总监下半年真正要建立的是三套机制：

●每日异常机制： 日报只看异常，不做数据流水账；

●每周经营机制： 只讨论目标差额、原因、动作、负责人和截止时间；

●每月资源重配机制： 根据真实利润、库存和增长验证结果，调整货品、预算和人员。

团队不是因为开会多而协同，而是因为口径一致、目标一致、责任清楚、结果能够回流。

七、AI不应该只负责写文案，而要进入经营闭环

很多公司的AI规划仍然是“多做一点图、多写一点文案、多剪一点视频”。

这些当然有价值，但它们只解决了局部效率。

AI更应该进入经营反馈链：

六维电商经营闭环

1.每天自动汇总各平台成交、退款、投放、库存和客服数据；

2.自动识别费比突增、退款异常、素材衰退、断货风险和价格冲突；

3.把异常转成具体任务，指定唯一负责人、截止时间和止损条件；

4.在周会上自动检查动作是否执行、指标是否改善；

5.根据结果重新调整预算、货品、素材和人群策略。

完整闭环不是“AI输出了一份分析”，而是：

数据进入→ AI诊断 → 人做判断 → 任务下发 → 结果回流 → 模型复盘

AI不能替代运营总监做最终决策，但它能把团队从取数、对表、写日报和重复复盘中解放出来。

真正的AI电商，不是内容生产得更快，而是经营反馈变得更快。

八、规划最后一定要补一张风险预案表

方案写得越顺，越容易低估现实里的波动。

下半年至少要提前推演六类风险：

风险信号	预警线示例	第一动作	负责人	升级预案
销售不达标	连续7天低于节奏目标15%	拆流量、转化、客单、退款差额	经营负责人	调整货品和预算，不先普遍降价
推广费比超标	连续3天高于目标3个百分点	检查边际ROI和流量结构	投放负责人	停低效计划，预算转向高贡献项目
退款突然上升	单SKU高于基线5个百分点	查原因、批次、页面承诺和客服话术	用户服务负责人	暂停放量，推动产品或承诺整改
库存积压	90天以上库龄占比突破红线	划分可售、可改、可清、应止损库存	商品负责人	渠道专供、组合装、分层清理
全渠道价格冲突	到手价差超出允许区间	核查平台补贴、券和会员叠加	渠道负责人	临时关闭冲突优惠，统一价盘解释
关键任务逾期	连续两次周会未交付	明确卡点与唯一责任人	运营总监	调整资源或更换负责人

风险预案不是为了证明团队悲观，而是为了让出现问题时不靠临时拍脑袋。

九、从今天开始，按30／60／90天推进

结论行动卡· 下半年规划的正确顺序

阶段	经营目标	必做动作	最终交付物
0—30天	把底盘算清	统一口径、建立利润模型、完成五类SKU和渠道角色、清理无利润项目	经营总表、货品矩阵、渠道分工表
31—60天	把增长测明白	测款、测素材、测人群、测达人；设预算上限与止损线	增长项目清单、有效样本库、预算建议
61—90天	把双11跑顺	锁定价盘、货盘、库存三情景、RACI和应急预案	双11作战表、周会机制、风险预案

这张表看起来没有多少“新概念”，但它能解决规划最常见的问题：每个模块都讲了方向，却没有明确下一步由谁、在什么时间、交付什么结果。

结语

2026年下半年的电商规划，表面上是在排目标、排货、排预算、排人。

本质上是在回答一件事：

这家公司准备用什么样的经营能力，换来下一阶段的增长？

如果答案仍然只是更低的价格、更多的活动、更高的投放，下半年可能会很忙，却很难真正变强。

运营总监应该做的，是先把利润底线算清，把五类货品排明白，把不同平台的任务定下来，把预算分成守盘、增长和实验，再让团队围绕同一套经营结果协同。

GMV当然要做。

但GMV是结果，不是起点；活动是动作，不是战略。

比GMV更重要的，是增长结束以后，公司还留下多少利润、现金、用户和可复用的经营能力。

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我是凌峰，拥有10年电商运营经验。

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