中国企业加速“出海”，能否顺利开启第二增长曲线？- 大数跨境

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中国企业加速“出海”，能否顺利开启第二增长曲线？

顶量增长引擎

2022-09-27

撰文 | 郭鑫讯升人力全球 CEO &大中华区董事长

责编 | 彭海燕

当下，“出海”继“裁员”之后，成为企业频繁讨论的又一大关键词。最近几年，中国经济靠着移动互联网发展带来的流量红利已经见顶，加上疫情的影响，很多企业增速放缓。另一方面，在一带一路、双循环等政策的引导下，越来越多的中国企业把目光投向海外，期待在另外一片天地寻找到第二增长曲线，来复刻高速增长的奇迹。

民企突围：加速“走出去”

根据国家商务部、国家统计局及国家外汇管理局联合发布的《2020年度中国对外直接投资统计公报》显示，2020年，中国对外直接投资流量达1537.1亿美元，跃居全球第一，占全球份额达20.2%。

2020年末，中国对外直接投资存量分布于全球189个国家/地区，其中，在亚洲的投资存量最多，其次为拉丁美洲、欧洲和北美洲。

◎2002-2020 年中国对外直接投资流量情况

数据来源：国家商务部、国家统计局及国家外汇管理局联合发布《2020年度中国对外直接投资统计公报》

对外投资持续增长的背后，是中国企业国际化步伐的不断向前。在这个过程中，中国企业出海的投资主体从国有、大型企业逐渐走向民营企业、互联网企业、中小企业。根据商务部数据显示，2006年到 2020 年间，中国对外直接投资者中，非国有企业的占比已经从19% 提升到 53.7% 。

◎2006-2020年中国国有企业和非国有企业存量占比情况

数据来源：国家商务部、国家统计局及国家外汇管理局联合发布《2020年度中国对外直接投资统计公报》

出海动因：

从获取资源到提前布局

从获取自然资源转向获取产品、品牌、专利技术，到布局未来新技术，中国出海企业投资目的随着产业升级与企业转型发生变化。从获取新能力、新市场，实现转型升级到提前布局未来的全球化发展，中国企业走出去的动因也逐渐发生新的变化。

根据国际咨询机构数据显示，92%的中国企业出海目的是通过海外业务拓展，实现企业高速增长。此外，随着中国劳动力成本和产业链成本增加，疫情及全球供应链波动等影响，中国企业需要利用东南亚、非洲等地区劳动力、原材料等成本优势，优化配置，构建成本领先战略优势，提高企业经营效益。

与此同时，全球创新中心具有明显的区域集中性，技术人才集聚在不同地区，如美国在基础科学领域、北欧和德国在碳减排技术创新领域、日韩在半导体技术创新方面各有优势。当企业的创新模式发生新的变化，中国企业需要在不断获取海外创新资源和经验，助力企业创新能力升级，在各领域创新中心国家/地区建立创新中心、产业基地，以最大限度获取核心的技术人才、资源、生产经验等。

在过去的几十年间，中国企业出海模式不断发生变化，技术引进、模式拷贝、微创新、海外并购布点到全球化运营等等。企业的目标不再是单方面能力获取，而是谋求更加全面综合的能力增强，组织与人才管理能力也需面临新的挑战。

出海拦路虎：

“时光机效应”失效

根据埃森哲的数据显示，59%的中国出海企业难以平衡统一组织模式与地域业务差异化需求的矛盾。照搬中国模式复制到海外某一个新兴市场的“时光机效应”已失效，大幅度外派人员管理当地分公司的模式，当企业发展到一定阶段，也势必会产生水土不服、成本过高、文化融合等问题。

1.文化价值观的融合与包容

进入一个新市场，需要对当地的历史、文化、市场、法规、人力资源水平等进行全面了解，尤其是文化价值观。在企业全球化过程中，“融入难”始终是一个重大挑战，而其中来自文化价值观的挑战尤为巨大，由与当地文化环境差异及沟通障碍所造成的隔阂将严重影响企业深入到当地市场，并影响运营效率。

当中国企业并购海外企业时，有时候会进行文化的强势输出，这反而会遭到抵触，甚至导致商业的失败。跨国并购中有一个“七七定律”——70%的并购没有实现预期的商业价值，其70%失败于并购后的文化整合。

2.合规与风险管控升级

在全球市场取得成功，所面临的最大挑战之一即如何快速、及时地了解和掌握各个国家与地区当地相关的法律法规，确保企业在出海过程中能够合法合规。合法合规是企业在出海过程中的基础保障，对法律法规的忽视、理解不足都将有可能导致企业在境外寸步难行，造成损失。无论是处在全球化发展哪个阶段的企业，在出海过程中，做好全周期的合规与风险管控尤为重要。

在海外员工的管理上，要考虑当地的劳动法规，员工的薪资、个税、休假等都需要符合当地政府对于雇员的法规制度和政策，避免产生不必要的劳动纠纷。

出海路径图：学好必修课

企业的全球化并不是一帆风顺的过程，企业经营者从出海思维向全球思维转变的过程中，也需要基于出海路径的不同阶段确定关键任务及核心问题，并由此聚焦全球化所需面对的人才难题、风险挑战、文化碰撞、品牌之殇、合规管理、社会责任等。

1.出海萌芽期：统一战略、上下同欲

中国企业出海是一个循序渐进的过程，随着出海逐步深化，不同阶段的企业将面临不同的挑战。在萌芽期间，提前做好规划至关重要。根据埃森哲的数据显示，75%的企业认为，中国企业国际化痛点的根本原因是出海企业缺乏清晰的全球化理念和管理体系；53%的受访企业认为全球战略定力及准备不足，导致在发展的道路上摇摆不定，从而导致海外各业务发展中心不能明确战略防线和管理思路，难以对海外业务进行高效管理。

因此，在企业出海的萌芽阶段，关键任务是如何统一战略、上下同欲；在出海之前，做好总体规划、可行性分析；开展对标管理及文化尽职调查；确定目标国及选址。在这一阶段，人力资源工作也应提前介入，如对当地劳动力市场环境的研究、人力资源与文化尽职调查、可行性分析等。人力资源相关工作越在早期介入，企业出海成功的可能性越高。

2.出海启动期：熟悉当地政策与合规要求

启动期是完成调研工作后的过程，对未来企业运营中的方方面面必须全方位考虑和考察，如不同的海外市场如何满足业务需求？如何适应不同海外国家/地区的法律法规，并合规运营？不同国家人才市场态势、人员与海外资产的安全性、文化价值观融合等工作应该如何获取及筹备？人力资源的工作重点在前期的准备，如战略制定与执行方案、风险管控、人力资源规划与外包、人员培训等。

3.出海建设期：建立本地化的管理团队

随着各方面能力的不断构建，企业开始能够应对海外市场的各项挑战，其中，输送国际化人才、搭建经营管理团队、市场拓展成为当前阶段的工作重点。这个阶段企业需要满足扩张和能力建设的双重要求，合适的人员以及人员能力至关重要。

B公司是一家老牌科技公司，外派了一位经验丰富的人员前往海外担任海外中心负责人。但B公司的业务本质决定了专业人才人选多专注于科研（基本为博士学历），管理经营并不是他们的强项，而作为海外中心负责人，要求立即在本地把业务开展起来。

这位外派人员单枪匹马到一个陌生的国家/地区，身兼多职，常常处于救火的状态，且当地团队配合度不高，对他的能力提升、项目开展、市场拓展都将带来极大的难度，更带来业务上的风险。

在国际化人才派遣项目中，优先选择合适的具备恰当能力的人员。但当国际化储备干部跟不上业务发展速度时，则需要培养满足国际化战略发展所需要的高级管理人才。

新的海外环境对业务和管理者的领导力提出新的要求，若能力要求不明晰、标准不明确、能力发展路径不明确，在当地资源难以获取的情况下，海外管理者极难顺利完成角色转身。企业需要从能力标准、能力评估工具、培养发展体系等角度对国际化人才能力管理进行系统解析，并构建全球化管理人才培养发展体系。

◎全球化管理人才培养发展体系

4.出海成熟期：构建全球化的运营能力

随着国际化成熟度的增强，企业的国际化就是在不断解决新问题中层层推进。在成熟期，人员开始逐步到岗后，这个阶段面临的问题在于本地化业务适配问题，本地市场开拓问题、本地人才培养问题、本地化管理的思维转化、外派骨干重新配置、资源池建立等等。

在这个阶段，人才国际化（当地员工）与国际化人才培养双管齐下，尊重文化差异，满足多元化、个性化的需要。

对国际化人才市场供需进行前瞻性分析，明确企业所需的国际化人才类型、岗位、职责等，做好人才定位与规划；
中国出海企业需要更加构建更加鲜明的雇主品牌，并加大传播，强有力的雇主品牌不仅能消除海外人才的固有印象，并能加大对国际人才的吸引力；
完善的人才发展和培养体系、合理的薪酬机制及包容多样的企业文化对于国际人才团队的构建非常重要。如华为在全球范围内设立了36个培训中心，目的是培养当地技术人员；吉利也成立了职业技术学院，旨在培养专家级技术人员和营销人员。

在这一阶段，企业在国际化中的本地化能力升级是可持续发展的重要保障，需要构建全球人才、研发、技术、渠道、服务等全方位的竞争优势。当TikTok、Shein和Alipay+等这类出生于海外、服务于全球的“生而全球化”的企业逐渐增多，人力资源的工作要建立在本地化战略、本地化团队、本地化品牌、本地化合作伙伴、总部对海外分部的充分信任以及支持业务扩展的全球人力资源治理模式。

尽管企业出海的阶段不同，但是对于中国出海企业而言，做好全周期风险管理、合规监管、文化融入、海外团队体系建设和全球化统一人力资源管理体系建立非常重要，并贯穿于企业国际化的各个阶段，只是在不同阶段侧重点有所不同。

明者因时而变，知者随事而制。面对新的环境，中国出海企业成为全球化企业不仅需要深植本地市场，建立强有力的生态圈，对当地市场保持高度敏捷性，另一方面也需要站在全球视角，管理企业全球运营所面对的复杂性，从世界看世界。