笔者经常与各地经销商朋友交流关于B2B转型的一些话题，如商业模式的可行性、或是在经营过程当中遇到的困难与问题等等，不同行业，不同资源的经销商，转型的模式千差万别，但是总结起来，一般分成以下几种商业模式：
一、拿到政策补贴，几个经销商合伙，花巨资建很先进的现代化仓储物流园，一起做统仓共配物流。
二、在统仓统配的平台基础之上，叠加上一个B2B平台，做交易。
三、加盟B2B平台，让当地的商户上平台上来卖货，然后坐收交易服务费用。
四、不放心自己没有核心技术，花大钱开发有自主知识产权的平台系统，自己先做，做好然后卖平台。
五、先开通微商城，先把自己的产品上线订货，等推广起来，再让别人慢慢上自己平台订货。
六、小店不活跃，通过特价买赠代金券，用补贴的形式来让小店养成习惯。
七、做B2B平台同时，还开便利店加盟。
这些都是经销商在商业模式设计上比较常见的思路，而且也有不少经销商就是这么做的，如果你也是这么想的，那么恭喜你，你已经跳到模式陷阱里面了，笔者可以负责任的告诉你，上面的七点内容，90%都是错的，如果你觉得上面的模式没有问题，打算自己运营一段时间看看，那么你将很快发现：
做统仓统配物流，仓库建好，发现经销商的货进不来仓，进仓之后发现运营成本下不来，效率上不去，搭建了个B2B平台，却没有人上平台卖货，上来卖货之后小店不在线上下单。
通过补贴小店在线上下单了，发现小店只下便宜货，有价格补贴的货，不补贴不下单，好不容易培养起来习惯减少补贴小店多下单了，可是发现货不全，小店要的花样实在是太多，现有SKU根本满足不了小店需求。
满足了小店需求了，却发现做平台盈利是遥遥无期的事情。
B2B就是一个无底洞，无限的投入，盈利遥遥无期，运营十分困难，这让很多老板十分迷茫，B2B到底是不是一个伪命题？还是自己的模式哪里出了问题？
出现上面这些问题的核心原因，是因为经销商进入到了逻辑陷阱里面简单举几个陷阱的思维模式：
做代理同时做通仓统配的物流
联盟来做B2B
做服务的时候切交易
做快消品的撮合平台
自己开发平台
通过促销来激活客户
之所以进入到这样的思维陷阱里，大多数是因为经销商对行业的理解不够，只是觉得逻辑是对的，就开始去尝试，但是这个行业没有成功案例之前，就像一片沼泽地，你永远都不知道下一脚是淤泥还是硬地，如果你对行业不去做深度的分析和研究，没有足够的理论基础做支撑，在这个领域创业的成功率几乎为零。
B2B 从来都不是一个行业，而是一个供应链服务体系，经销商朋友多年从事的供销行业，仅仅是这个服务体系当中很小的环节，如果创业者不站在全链条，全产业的角度来看待B2B，那么就很容易跳进陷阱里面。
1、B2B 产业互联网
B2B还有个更大的名字，叫产业互联网，也叫传统产业的升级，包括：互联网化和智能化。如何定义产业，是指一切实物商品和服务从生产、流通到零售的全过程，涵盖所有的垂直行业。
纵向看，不同垂直行业包括，快消、药品、服装、工业品、家装、汽配等等。横向看，大致分为几个环节，原材料采集/生产 – 流通 – 产品生产– 流通 – 零售。
所以会看到，产业囊括了市场经济下的大部分行业。画两个坐标轴，可以把几乎所有行业的任一个环节都放进去，组成一张大地图。哪些没有在里面，大概就是完全基于互联网的的少数行业了，比如社交、在线广告、内容媒体等。互联网把线上C端的机会做得差不多了，BAT和新巨头们也牢牢地把控着各个C端流量入口。
长期看，广袤的线下产业，从厂到零售终端将是创投的沃土。产业互联网，旨在帮助不同垂直行业进行升级演进，切入点可能在不同环节，路径也多种多样。B2B是其中一种路径。
2、投资实践与观察
在这张大地图上，源码已经做了不少投资实践，有2C品类，也有2B品类。2C的大品类比较多，衣食住行，每个领域都很大，仅仅“食”就能分出不少细分品类，比如餐饮、生鲜、快消品、酒水等。
2C领域，易久批是典型代表，他们以酒水饮料为主，已经完成了阶段性的规模目标，下一阶段在继续做大规模的同时，也在深度影响上下游。掌上快销，专注于2-6线城市的快消品领域，他们远离连锁率和电商占比双高的一线城市，为相对分散的、远离优质供应链的便利店小商超供货，增长非常快。
2B领域，包括了工厂要采购的一切产品，大宗商品、原材料、零部件、MRO、机械设备、电子元器件等。锐锢商城，从五金机电切入MRO市场，整合上游优质厂家，服务终端渠道。百布，通过金融撬动上游坯布，极大提升了上游的产能利用率，直供终端，提升流通效率。
同为B2B的自营模式的公司，但每家打法都不一样，因为行业特性不一样，也磨砺出了各自的竞争力，也都完成了各自的第一阶段的快速增长和对上下游的深度探索，已经和正在建立真正持久的护城河。
3、投资逻辑梳理
产业地图非常大，我们持续观察研究，得出的大投资逻辑是：用大目标来倒推发展路径。产业升级的目标有两个，一是终端客户所获得产品和服务更多更好更精准，一是零售及零售往前的所有环节提升效率。终极目标是整个链条实现数据驱动、智能驱动，后端服务零售前端，后端帮助前端，用尽一切力量来服务好终端客户。
B2B电商平台是最容易实现的路径之一，因为流通是整个链条上最容易突破的环节。它涉及到多级经销体系、多级批发市场、干线到落地配的仓配体系、以及海量的供需信息。仔细看线下，流通的层级也在急剧减少，批发市场在消失，市场在变得透明，甚至政策也在推动流通公司的整合。
这种变化，体现了一个大趋势——流通需要更加高效地去服务终端市场。货品的各级流转需要统仓统配来提高利用率和时效，供需信息需要不断优化匹配。B2B电商平台，从交易直接切入流通环节，迅速地实现线上化和规模化，加剧了线下流通的整合与提效。2015年曾经分析过B2B电商平台的一些逻辑，主要是一些关键指标和履约成本毛利公式，此文不再赘述。
经过三年的跑马圈地，巨头已经开始进入，简单地做好B2B交易平台，仅仅发挥渠道价值，已经不够了，要在上下游做工作，建立自己的行业壁垒。能够通过独特的办法抓住终端渠道甚至终端客户，或者获得更多终端数据，或者打造自有优质品牌的公司，才能建立长期的护城河。
4、解决4个关键问题
首先，在2C品类里面，尤其是快消品领域，创业公司普遍面临京东、阿里的威胁。威胁来自两方面，一是C端零售线上化率不断提升，线下门店占比不断受侵蚀；二是他们也杀到线下供应链，在B2B上做纵深。
从长期看，巨头们的目标一定是把全品类的线上化率不断提升，短期不能提升的线下部分，就用供应链、支付、线上流量来做赋能与融合。这种赋能看起来非常有杀伤力，几乎要横扫整个战场。但作为创业公司，应该振奋并看到，线下B端链条的渗透和改造一定是缓慢而长期的工程，是个苦活累活，不一定适合电商巨头来干，反而适合小米加步枪、持续耕耘的创业公司来干。
B2B公司想向下延伸到线下门店，无论是新创连锁也好，还是现有门店赋能增效也好，将长期面临巨头的竞争，如果要做这一环，行动要准要快。
其次，在很多垂直行业，上游品牌有毋庸置疑的行业影响力，他们如何部署渠道，如何谋划电商化，他们与现有经销体系、批发市场和终端零售的关系，他们与零售终端的连接，他们之间如何竞争，都值得研究。
在强品牌的垂直行业，目前已有的B2B，都还没有做到取代一批的角色，几乎还没有和品牌做好对接。找准痛点，与他们共生，一起构建新流通生态，才是良方。
第三，现有B2B平台，除了巨头和品牌的关系需要处理好，面对多级传统经销商也一样需要斗智斗勇。传统的二三四级经销商，创造价值较小，容易被替代，他们也闹得最欢，往往想办法联合起来，更甚的是去品牌厂商和下游门店两头说坏话，散步谣言，企图抵制扼杀B2B平台。
建议破局的办法是不要正面迎战联合抵制攻击，低调示弱，找到突破点，团结那些仍然有品类价值的经销商，或者看生态里是否有合作转化的机会。长期是对下游门店和品牌厂商创造真实价值。
第四，为了避免巨头和品牌对创业公司的影响，还有一个办法，就是远离C端巨头的领域，以及上游品牌成熟的领域。还有很多垂直领域，中国还缺品牌，C端巨头也望尘莫及。在这些地方建立根据地，再持续扩大行业影响力。
最后，想强调的是，B端领域的机会，都不会太快，都要立足长远，牌局要看得足够长，最好要有造血的能力，也不用担心慢了就被别人抢走了机会，反而是深耕的慢公司有机会。
5、持续创造持久真实价值
当前，我们正在把地图铺开，仔细研究不同领域。根据行业演变的进展，结合行业特性，在不同环节发掘机会。机会有快有慢，有大有小，有先有后。需要格局观，洞察大方向，也需要深入理解行业，找到抓手和支点。热烈欢迎同行和创业者前来交流，一起推动产业变化。
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