组织发展（OD）是现在很多公司非常关注的一个方面，它们都希望通过招聘专业的OD人才，帮助公司提高整体效率。OD本身是一个非常宽泛的概念，可以理解为在文化、架构、制度和体系以及人才发展方面帮助组织不断改进或变革，从而提高组织的整体管理水平和经营结果。目前，在人才市场上，对专业的OD人才的需求也很大。但是，从实际工作中，从宽泛的角度来进行OD的实践，往往无从着手，并且效果不佳。笔者在此一个实际案例，来分享来如何从LD（Learning & Development：学习与发展）角度在组织发展中的具体操作的一些经验。
01
需求定位 结合工作案例
笔者在多年前服务过一家老牌的外企，公司是一家典型的技术密集型公司。组织内部80%的员工都是技术人员，其中80%的技术人员需要直接面对客户。作为一家在行业内声名显赫的公司，公司为技术人员提供良好的技术培训，但是公司在软性技能培训和基础管理方面的培训很少。笔者在刚加入公司的时候，公司正好完成了两年一次的员工满意度调查，员工普遍反映的问题就是希望公司提供软性技能的培训和管理培训。另外，公司每月会提供客户满意度的数据和具体反馈，其中客户对公司技术服务人员的交流沟通的诟病较多。
我们当年招聘了一个高级学习发展经理，开始设计和提供一些具有针对性的沟通培训。为了保证培训的效果，培训中使用的案例都是要求员工自己提供，培训发展经理在经过修改和润色后在培训中使用。另外，HR也开始设计和提供一些基础的管理培训，如绩效管理和对话等。培训在第一年取得了不错的效果，具有针对性的沟通技能培训得到了员工和管理层广泛的好评，并且员工认为他们可以将所学习的培训技能应用到工作中，改善了客户关系，这一点也在每月的客户满意度中得到了明显的反应。
02
进阶式体系设计
在随后的几年中，HR对培训和发展进行了持续的改进。
首先，根据需要设计了一系列的有针对性的课程，从沟通到团队管理到管理人员的情商培训。
其次，引入了行动学习和学习小组等新的培训和学习手段。
第三，和技术培训部门进行合作，将软性技能培训和管理技能培训与技术培训整合在一起，形成一个完整的计划，在根据不同的工作性质和层级，形成了完整的培训和发展体系。
整个体系的简历大约花了三年的时间，后续进行不断的改进。这个体系在公司受到了广泛的好评和欢迎，并且确实也对公司的业务起到实质的帮助作用。
03
分析重点 整合已有资源
笔者从中总结的经验有几点。
首先，培训发展工作需要有一个抓手，也就是需要有一个突破口，并且需要顺势而为。在这个例子中，员工满意度调查所反映的对软性技能和管理技能的培训需求就提供一个很好的工作起点。要根据公司的实际需求，而不是不顾实际情况的全面铺开。这样更能得到公司的认同。
其次，LD需要从易到难，从具体的方面的工作到最后的体系的建立。在这个实践中，最初只是提供软性技能培训，随着工作的深入，采用了更有效的学习办法，并且建立起完整的针对不同层级的学习和发展体系。
此外，要善于整合公司已有的优势资源。完全从新开始并不可取，我们整合了公司的技术培训的资源，后来也整合了公司针对高层管理的培训发展资源，建立起大中国区的员工发展体系。
另外，实际效果和包装要并重。我们在开始的时候注重每个培训项目的实际效果，到后期整合资源，形成全员发展体系的时候，进行了包装，并且得到了大家的认可。
最后，职业技能的成长是一个持续的过程，需要不断的改进，也需要有长期的目标。长期的目标可以根据前期取得的结果进行调整，但不能躺在已有的成绩上自鸣得意，不思进取。
以上是我们在OD实践做的好的一个方面。当然，OD还涉及到其他领域，比如文化和制度等。并不以为我们不需要在这些方面有所成就。但任何工作的展开需要根据公司的具体情况和需求。我们会在后期为与大家分享。
作者简介：
蒋勤先生
中国人力资源同业公会理事、专业委员会委员、执行委员会委员
蒋先生毕业于华中科技大学，获语言学士。后于美国康奈尔大学攻读工业及劳动关系专业，获硕士学位。
蒋先生拥有二十余年知名跨国公司和国内上市公司人力资源工作经验。多年来担任柯达、劳氏船级社等数家知名外企大中华区人力资源负责人和国内知名互联网公司人力资源副总裁，并担任多家初创公司的管理顾问。此前，蒋先生还曾于知名财经媒体Asia Sources（即Global Resources）、西卡、阿尔斯通等不同行业的顶级公司担任中国区人力资源总监等高阶HR管理职位。在他返回中国前，他于设于美国洛杉矶的富国银行总部工作。
蒋先生在媒体、金融、化工、电气等不同行业中的人力资源战略、人力资源架构和体系搭建、收购兼并中的人力资源体系的整合、组织发展、领导力和人力资源全模块有丰富的经验。
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