“企业出海”人才选用育留案例分享

2009年，笔者所在集团收购一家美资企业，而所在集团在韩国已有另一家直营子公司（简称为A公司）。笔者当时主持集团亚太地区HR工作，负责被并购企业在韩国的公司（简称为B公司）与A公司的团队整合。众所周知，收购企业后人力资源的整合是一项非常具有复杂且具有挑战性的工作。决定一家企业员工的去留成为已然是一项极其困难的工作，勿论如何整合两家境外企业。而期间恰逢全球金融危机，董事会对于人力成本的预算骤然下调，意味着必须减少人员编制，或者调低薪酬待遇。

如何确辨识高潜力、高绩效的员工，同时剔除不符合企业未来发展轨迹的人员，合理分配有限的人力预算，做到降本增效，对HR团队来说无疑是一项相当棘手的任务。这不仅涉及到人员的评估甄选、薪酬及绩效评价，由于是一宗跨境并购案，要保证顺利实施落地，还必须考虑跨文化的因素，以便有效说服当地公司，能够自上至下接受并购方案并贯彻执行。

按照通常流程，并购后HR应该召集员工沟通，宣布去留标准和政策，并对员工进行评估，确定最终保留及裁撤方案。但在对被收购B公司进行综合评估后，笔者发现管理层属于典型的高D、高I行为风格，而其属下团队属于典型的高S、高C类型。而集团原有子公司A公司管理层则属于高I、高C，其团队属于高S、高C风格。这点与笔者预想的不谋而合。究其原因，是因为被并购的韩国B公司管理层起初从代理商起家，高管久居现职，对于本地团队及客户资源掌控能力很强，因此公司深受韩国本土文化熏陶，与美资企业文化迥异。而集团原有A公司原有职能主要是为韩国本土客户提供售前售后支持，对于市场的控制较为薄弱，整体文化受到集团总部影响很深。为此，笔者对整合流程和方案进行了大幅度的调整并得以顺利实施......

当今，中国企业出海拓展全球市场已势不可挡，再有中央及各地的政策（《中共中央 国务院关于促进民营经济发展壮大的意见》2023年7月14日）加持，更是如虎添翼。但是，企业出海不仅仅需要熟知境外目标市场的法律法规、消费习惯、人力供给、经济指标等硬件条件，还要对当地的人文背景、社会心理等软件环境进行全面评估，了解不同国别/地域的人才特征、人才画像，才能准确定位符合企业发展需要的人才，真正在当地建立起一支属于自己的无往不胜的队伍。

如何避免企业出海中人力资源管理方面踩坑？怎样才算一名国际化人才？国内人员外派境外如何适应当地市场及本地团队文化？境外人才招募及人才团队的吸引、保留、激励与国内有何不同？以上问题如何应对？有无最佳实践可供参考？中国人力资源同业公会推荐您参加2023年8月15日晚间的线上研讨活动，希望您能在这里找到您需要的答案，也欢迎您积极参与，分享您的心得。请至下文了解活动议程并扫码报名。

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