【跨境经营】从产能转移至市场落地：中资企业在巴西的实战分享

中国人力资源同业公会——企业出海研究会（筹）自2024年4月筹备以来，已陆续收到数百家企业的入会申请。

作为出海研究会筹备阶段的重要一环，为更好地了解中国企业在出海过程中遇到的挑战，向出海企业提供更具针对性的专业指导建议，中国人力资源同业公会特此编制了《中国企业出海竞争力调研》问卷（共70题，用时约5分钟），旨在更精准地规划企业出海研究会的专业服务，帮助出海企业了解自身的国际竞争力，建立出海通识。

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【企业出海】中国企业出海竞争力调研

2025-04-28

中资企业在巴西的现实案例与启示

在巴西东北部的卡马萨里，曾属于美国汽车巨头福特（Ford）的一座大型工厂曾是该国制造业的象征。然而，自福特于2021年全面撤出巴西后，该地一度陷入沉寂。2022年底，一批中国工程师和翻译团队抵达卡马萨里，这片工业“废墟”被重新点燃。B公司正式宣布，将投资30亿雷亚尔（约合44亿元人民币），在福特旧址上建设涵盖整车、电池与锂资源提炼的三大新能源工厂，目标是在拉美打造完整的电动车产业链。

B公司的“出海”战略得到了中巴两国政策的高度支持。根据2023年发布的《中巴绿色交通互认机制》，该项目享有工业用地优惠、设备进口关税减免、新能源车型认证加速审批等便利。产品端，两款车型在2023年迅速在巴西市场走红，成为当年纯电动车销量前列品牌。得益于合理定价、续航表现和本地金融合作，A公司的品牌知名度在短时间内实现跃升。

然而，项目的高歌猛进在2024年底戛然而止。2024年12月，巴西劳动检察机关（MPT）对B公司卡马萨里建设项目展开突击检查，发现220名中方工人处于极为恶劣的生活与工作条件中。调查指出，这些工人通过第三方承包商入境，签证类型与实际工作不符，居住环境严重超标——例如31人共用一个厕所、多人睡在无床垫的铁床上，缺乏饮用水与医疗保障，部分人还被扣留护照并遭受非法合同限制。MPT据此认定存在“类奴役劳动”现象，涉嫌违反巴西劳动法及国际人权公约。

最终在2025年5月27日，MPT正式对B公司及其两家分包商提起民事公益诉讼，要求其对涉及的巴西与中国籍工人支付高达2.57亿雷亚尔（约合5000万美元）的赔偿，并承担连带法律责任。该诉讼成为近年来巴西最具国际影响力的外资劳工案件之一，引发了舆论与政治层面的持续发酵。

B公司方面迅速做出回应，强调相关工人由承包商直接雇佣，公司并不掌握其人事关系，但承诺全力配合调查，并已中止与涉事供应商的所有合作。与此同时，巴伊亚州政府将B公司项目列入“特别监管”名单，当地工会与社会组织也加强了对中资企业劳工管理的系统性审查。

这一事件对B公司及其他中资企业带来诸多反思：即便在宏观政策层面获得高位推动，若忽视在地合规管理、劳工标准与文化适配，品牌建设和业务拓展仍可能因微观执行失范而埋下隐患。B公司随即启动整改措施，包括增设本地合规部门、设立跨文化管理岗位、扩大本地雇员比例，并就营建与运营环节的劳动政策逐项审查。

这起事件并不否定B公司在产业布局与新能源出口方面的成就，但却提醒所有“走出去”的企业：政策红利只是通行证，长久的本地信任才是竞争力的根基。在“去美化”与中拉战略协作日益紧密的今天，如何在全球扩张中守住底线，打造真正可持续的发展路径，值得每一家中企深思。

相比新能源的政策驱动型扩张路径，C公司（中国领先的工程机械制造企业）进入巴西市场的方式显得更为传统和务实。它没有启动仪式，也没有媒体高调报道，而是以一批批装运到圣保罗港口的起重机、压路机、混凝土泵车为起点，缓慢但坚定地切入了这个南美最大建筑市场的供应链中。早在2010年代，C公司就曾尝试通过代理商在巴西销售设备，但由于本地服务网点不足、配件不及时、语言支持薄弱，项目频频流失，客户评价也不理想。直到2021年，公司正式在圣保罗州设立全资子公司，才真正开启了“从销售转向制造”的本地化转折。

C公司清楚，工程机械这类高价值耐用品的市场，不是靠一两年营销预算就能砸出来的。尤其是在巴西这样一个由政府主导基础设施投资、审批周期长、工会制度严格的国家，想拿下一个州级机场跑道、跨河大桥或城市排水改造项目，往往要花上两年时间打通关系、跑完流程。面对本地客户的高度关注“售后服务”和“本地响应速度”，C公司干脆放弃纯进口模式，斥资建设组装车间、喷涂线和本地仓储中心，把机器“在巴西最后一公里”真正做下来。设备实现预组装后本地调试，成本下降，税率优化，同时还能获得本地化率超过60%的项目采购加分。

特别是在2022年中巴达成《产业产能与项目融资清单机制》后，C公司所参与的数个州级重点基建项目被纳入双边合作优先融资名录，巴西政府承诺为采用中国制造工程设备的项目开放BNDES（国家开发银行）贷款通道；同时，中国进出口银行也通过本币融资方式支持C公司在当地采购关键零件。这种“双边融资叠加机制”极大提升了C公司的价格竞争力，使其不仅赢得政府项目，也在竞争激烈的民用市场站稳脚跟。

当然，挑战从未消失。在管理制度上，C公司起初坚持总部派驻式管理体系，本地员工缺乏晋升渠道，文化隔阂明显。工地项目现场指令冲突频发，加上部分中方技术人员不懂葡语、不熟当地施工规范，造成多个项目进度延期。2023年初，圣保罗某市政排水项目因工人罢工引发舆论风波，C公司被迫紧急启动人员架构改革，将原本位于国内的技术客服中心转移至巴西，并增加了本地员工晋升比例至40%以上，重构了跨国团队的协同机制。

截至2025年，C公司在巴西的设备保有量已超3000台，售后服务覆盖15个州，其履带起重机、泵送设备、路面机械等在中小工程公司中广受欢迎，成为中国制造在拉美“工程场景”下的核心供应商。它的故事说明：哪怕在没有政策红利的传统重工业赛道，只要基础扎实、机制灵活，依然可以从拼产品到拼体系，从成本优势走向结构性渗透，实现“制造出海”的真正落地。

编辑：赵彦雯