2月21-2月25深圳出差，见了多位亿级卖家、及业内头部服务商，所见所闻，所想所思，纪要如下：
一、大家对23年市场的共识
大家一致认为，2023年的东南亚线上的电商会更加的卷。价格战会进一步的削弱老卖家的利润，以往进货成本100，可以直接赚100-150块。今年不行了。能有10块钱赚已经非常不错了。23年能维持高增长的方法，唯有从线上走到线下去，这样是最快的方式。净利润越低，越要扩大销售渠道。从线上直接拓展到线下，无疑是最好的方式。线下的零售占比是95%。线下渠道做好了，营业额比线上，最高能去到19倍。我们发现身边已经不下20个中等体量的卖家，纷纷跑出去当地站点，寻求线下渠道的机会。
二、产品力非常重要
王JY：有些公司只是看起来大，但一点都不强。纯做贸易的公司，整个公司其实很脆弱，产品没有自己核心优势，将来只会更被动的陷入价格战。相反，他们自己去年将近1个亿的营业额，就没有价格战的焦虑。因为都是跟工厂合作，让工厂专门开发适合东南亚的产品，通过产品力逐步形成自己的护城河。
王总的核心认知（已经跟我强调了无数遍）：利润来源于价值。他赚取的每一分利润，都是来自对用户价值的贡献。如果纯做跟卖卖货，是注定走不久，王总自己也有跨境店来做铺货跟卖，这样的做的意义是为了给本土店选品提供数据，提供市场反馈。
三、关于产品开发，很多人其实混淆了需求跟体验的概念
需求和体验这两个概念，有些人没有分清。举个例子，如果你的老婆们现在肚子饿，找了个餐厅吃饭，吃饱肚子就叫需求。什么叫体验呢？体验就是这个饭很好吃，这就变成体验了。
任何的to C产品谈体验，其实都有个潜台词，即产品要满足你的基本刚性需求，抛开需求谈体验没有意义。
消费者说这个产品体验好，是因为它能满足用户的基本刚性需求，体验是一个增量性的需求。王JY：要去做营销而不是做推销。强调的就是在体验感上下功夫，体验好才能超出消费者的预期，才能带来裂变。但要记得是有个前提的。
对to C的产品，需求是隐性的，体验是显性的。但是对于to B的产品，需求就变成了显性的，体验就变成了相对不那么重要的环节。
四、关于跟卖选品和开发产品
无论是跟卖的选品，还自己开发产品，最后的目标都是为了卖爆；能卖爆的产品，基本上具备下图5个特征：
1、功能：功能对应的产品需求，消费者的核心需求有没有被满足。
2、颜值：这个是看脸的时代。当前以Z世代为主的消费主力更是看重产品外观的实用性
3、材质：材质直接跟产品的成本挂钩。如果同一类产品，换了不同的材质而不会影响产品使用的体验感，那就大胆换。某些大卖对此应用得炉火纯青。比如虚标：128G的内存卡实际只有16G、1万毫安的充电宝实际只有2000毫安……
4、人群：作为卖家我们必须清楚知道目标用户长什么样子。要知道买单的人事谁。母婴赛道，产品是服务于小朋友，单买单的妈妈，那目标用户就是宝妈；而宝妈的核心需求第一是安全，第二是价格。
5、人群的规模：一款产品，受众面越大，市场越大。我们获得成功的概率就越高。两块价格都一样的产品A和B 。A 产品有1个亿的市场规模，B产品只有1千万的市场规模。同样是想赚100万，我们卖家打A产品，在中尾部就能实现赚100万的目标。但是如果做B产品，那么有可能要做头部。任何行业做到头部，都是不容易的。
6、多多注意河北的供应链，河北的货挺适合东南亚销售的。拿货便宜，还有一定的利润空间。
五、跨境电商卖家的增长瓶颈
这一圈交流下来，林宗儒老师总结得非常到位：很多月均2000~3000单的卖家，想要突破，都以为是运营端的问题，但核心是公司的管理问题；
怎么突破增长瓶颈，80%以上都是管理上的问题。怎么提升运营人员的效率，怎么设置合理指标、怎么考核、怎么避免跟员工的人事纠纷，在我们做企业内训的名单里，中南万象是做得最棒的。
保持增长的核心关键点还是在于人，在于人才体系的选、育、用、留；跨境电商的人口红利逐步消息，但跨境电商的人才红利才刚刚开始，怎么降本增效，提升经营效率，正是我们突破瓶颈的正确出去。用管理来解决运营端的问题，而不是一直陷入在运营的选品当中反复轮回。爱因斯坦说，我们不可能在发生问题的层面解决问题，所以我们只有回到问题发生的层面才可能解决问题。
特此纪要。
记录人：Fly老师
