负责北美的同事说我开发的阿尔及利亚客户是她的？

数年前，我通过猎头加入一家万人规模企业，任职新成立的海外业务部。时任部长亦是入职仅两个月的试用期员工。此前，公司仅安排两名老员工试探性开展海外业务，在缺乏资源支持的情况下，两人一年内创出近 1000 万元人民币出口额。

基于此业绩，公司决定系统组建海外部，我也借此契机入职。为彰显公平，部长给每位业务员下达了 1500 万元的年度任务指标。两名老员工认为该目标脱离实际（过去两人总和不足千万），拒绝签字。

为促成签约，部长提出“区域自选”方案：老员工可优先挑选任意国家或区域写入任务书，且后续入职者不得涉足。据此，老员工将过往有出货记录、潜在客户及符合认证准入的优质区域全部划走，三方签字画押存档。当我入职时，这一既定事实已无法更改。

新手困境：接手空白与禁入市场

部长豪迈地将非洲和中东两大区域划归我负责，任务额同样为 1500 万元。然而入职不到一周我便发现：这两个区域不仅历史零业绩，且现有产品不符合中东准入标准，需投入大量时间与资金进行认证。换言之，我面对的是完全的空白市场和暂时的禁入市场。

秉持既来之则安之的态度，我全力开拓。入职两周后，陆续收到客户回复，进入报价、寄样及洽谈阶段。然而，就在业务初见起色时，冲突爆发了。

冲突爆发：地理常识缺失引发的利益争夺

周五例会上，我汇报了一位阿尔及利亚客户的进展（已报价并商谈测样）。随即，负责北美区域的老同事提出异议，声称该客户属于她的辖区，要求移交。我颇感意外，因为阿尔及利亚明确位于北非，属我的负责范围。

对方随即出示了与部长签署的任务书截图：除北美外，括号内单独列出了南非、阿尔及利亚、阿联酋等国。散会后，我立即向部长求证。

部长的反应令人咋舌。他辩称自己地理知识薄弱，误以为阿尔及利亚属于北美，强调这是无心之失。在展示地图及搜索结果证明其错误后，我明确提出诉求：修正任务书，将属于非洲和中东的国家从老员工名单中剔除。

管理失效：面子工程与道德绑架

面对合理诉求，部长一口回绝。理由竟是“已签字生效”，为维护在老员工面前的信誉和脸面，即便错了也不能改。他直接要求我“大度认栽”，甚至反问：“你有能力，让几个国家又何妨？”

我据理力争：部门内部文件若有明显谬误，理应像法律一样与时俱进地修正，岂能凌驾于基本逻辑之上？见说理无效，部长转而使用“捧杀、贬低、卖惨”的组合拳：

• 捧杀：宣称真正有能力的人在任何区域都能做出成绩，鼓励我去挑战那些从未有客户的“硬骨头”区域，以此证明实力。
• 贬低：断言老员工资质平庸、缺乏成功基因，即便占据好区域也难成大器，暗示我不必与他们计较。
• 道德绑架：大诉创业失败后求职的不易，称费尽周折才让老员工签字，若反悔将失信于人，恳求我理解新领导的难处，牺牲小我成全大局。

领导的面子大于天，逻辑与认知却严重离线。面对这样遇事不解决问题、固执己见的管理者，追随已无意义。我当场决定离职，表面应承“回去再想想”，实则开始寻找下家。半个月后，我顺利入职新公司。

后续与启示：短视管理的代价

据悉，该部长后续因承诺业绩无法兑现、无视一线反馈的市场难题，甚至为了讨好高层强行对老客户涨价，导致部门人心涣散。最终，他因遭老员工及跨部门同事联合投诉，风评崩塌，狼狈离职。

这段经历虽令人愤慨，却成为我日后组建团队、划分区域及平衡资源的重要警示。针对海外业务初期人员不稳定、资源分配难的痛点，合理的区域划分与任务制定机制至关重要。