战略管理是一个五步循环迭代的过程：
- 形成战略愿景与使命：明确企业去向及存在意义。
- 设定目标：涵盖财务、市场、运营、创新等维度。
- 制定战略：规划实现目标的具体路径。
- 实施与执行战略：将规划转化为行动。
- 评估绩效、监控进展并启动修正：形成闭环反馈。
承接前文，本文深入解析后三个关键步骤。
第三步：制定战略
制定战略旨在支撑目标达成，需在多个职能维度做出关键选择：
- 技术路线与研发投向
- 产能规模与地理布局
- 供应链与采购模式
- 产品与市场的宽度
- 客户与渠道的取舍
- 成本结构与定价策略
- 营销与品牌心智建立
- 扩张节奏与增长路径（自建或并购）
上述维度的决策总和构成了企业战略。许多企业仅停留在设定财务目标阶段，缺乏扎实的战略规划，导致目标因缺乏支撑而难以实现。
▍中国案例比亚迪 1995 年成立于深圳，以充电电池起家，2003 年收购秦川汽车进入整车领域。其确立「电池—电机—电控」垂直整合战略，坚持三电自研。2022 年停产燃油车全面转向新能源，2023 年销量约 302 万辆，超越特斯拉成为全球新能源车销量冠军。
▍中国案例美的 1968 年创立于顺德，2012 年确立「产品领先、效率驱动、全球经营」战略，建设数字工厂并自研工业互联网。2017 年并购库卡切入机器人领域，2023 年营收达 3737 亿元。
▍书中案例戴尔 1984 年成立于美国，采用「按订单生产 + 直销」战略，取消中间库存与经销商。接到订单后再采购零部件装配发货，库存周期压缩至约 4 天（同期康柏约 60 天），同配置产品价格低 15%–20%。
▍书中案例沃尔玛 1962 年成立，坚持「天天低价」理念。为支撑低价，直接向制造商订货排除代理，采购价降低 2%–6%；1987 年建成卫星通信系统实时监控全球库存；自建约 210 个配送中心及庞大自有车队，确保门店 24 小时内收货。2023 财年营收约 6113 亿美元，门店超 1 万家。
▍国外案例苹果 1976 年成立于美国，制定软硬一体、生态闭环战略，坚持自研芯片、自建零售店及封闭系统。2023 年营收约 3833 亿美元，服务业务依托生态黏性持续变现。
▍中国案例海尔 1984 年创立于青岛，推行「人单合一」战略，将大企业拆解为上千个直面用户的小微单元，让前端直接对接市场和用户。
▍国外案例宜家 1943 年成立于瑞典，制定低成本设计战略：通过平板包装、自助提货、用户自组装，将「省成本」环节转化为用户体验的一部分。
▍国外案例亚马逊 1994 年成立于美国，制定「飞轮」战略：更低价格带来流量，流量吸引卖家，规模摊薄成本再压低价格，各环节互相增强。
▍中国案例吉利 1986 年起步于台州，早期定「造老百姓买得起的好车」战略，2010 年并购沃尔沃汽车，延伸出高端化与全球化布局。
第四步：实施与执行战略
执行阶段常被低估的是组织能力。同一战略交由不同组织，结果天差地别。战略落地必须依赖匹配的组织能力，包括恰当的架构、清晰的流程权责、支撑性的工具系统、充足的人才储备以及到位的变革管理。
组织能力决定战略成败
▍中国案例华为 1987 年成立于深圳，执行上推行「铁三角」一线组织（客户经理、方案专家、交付专家），将战略落到客户界面，让听得见炮声的人做决策。
▍中国案例顺丰 1993 年成立于深圳，为兑现「快」的战略，坚持直营体系而非加盟，并自建货运机队。2023 年底自有全货机 86 架，靠直营掌控全流程以保障时效。
▍国外案例麦当劳 1955 年成立于美国，执行靠标准化。全球数万家门店口味与流程一致，将战略转化为可复制的门店动作。
▍国外案例丰田 1937 年成立于日本。1948 年起构建丰田生产方式（TPS），将「杜绝一切浪费」落到工具系统：准时化（JIT）按订单拉动、自働化异常停机、看板串联工序。在制品库存与不良率长期低于同行。2023 年全球销量约 1123 万辆，居全球车企前列。
▍国外案例Zara（Inditex）1975 年成立于西班牙。靠极速供应链工具系统执行「快反时尚」：设计到上架约 2–3 周，门店每周两次上新；利用 RFID 实时管理全球 5500 多家门店库存，季末滞销库存率仅约 0.6%。
▍中国案例美团 2010 年成立于北京，早期靠地推铁军打赢团购大战。履约依靠数百万骑手与智能调度系统：2023 年平台骑手约 745 万，系统就近派单，平均配送约 30 分钟。
▍国外案例星巴克 1971 年创立于美国西雅图。1987 年舒尔茨接手后推行「第三空间」体验战略，靠门店训练将体验落地：建立咖啡师培训体系与服务标准，统一店型、灯光与音乐设计。2023 年全球门店约 3.8 万家。
第五步：评估绩效、监控与修正
第五步是战略闭环的“收口”。评估与修正需将发现的问题反馈至前四个阶段，重新校准愿景、目标、战略和执行。无论是愿景偏差、目标过高、战略失误还是执行走样，均需及时修正。同时，技术换代、政策转向、竞争对手动作等外部环境变化，也要求企业及时调整战略应对。
动态调整与战略转型
▍国外案例网飞 1997 年成立于美国。2007 年评估 DVD 业务见顶启动流媒体；2013 年评估内容受制于人做起自制剧；2022 年评估订阅增长见顶推出广告版会员。三次评估与修正，助其穿越多个产业周期。
▍国外案例IBM 1911 年成立，1990 年代初连续亏损。1993 年郭士纳上任后评估硬件战略失效，将战略修正为「服务与软件」路线，重心从卖设备转向卖解决方案，成功走出低谷。
▍中国案例阿里巴巴 1999 年成立。2023 年评估超大规模中台响应变慢、决策链过长，启动「1+6+N」组织拆分，将集团拆分为多个独立业务集团各自闭环，修正组织设计问题。
▍中国案例腾讯 1998 年成立于深圳。2010 年「3Q 大战」后，评估封闭战略失效，启动开放平台修正，将业务从自控走向生态合作。
▍中国案例新东方 1993 年成立于北京。2021 年「双减」政策落地，评估教培战略不可持续，果断转型直播电商（东方甄选）与素质教育。
▍国外案例柯达 1880 年成立，1975 年其工程师发明数码相机，但评估后担心冲击胶卷利润未予商业化。错失数码技术换代机遇，柯达于 2012 年申请破产保护。
▍国外案例诺基亚 1865 年创立于芬兰。2007 年 iPhone 改变格局后评估滞后，智能机转型缓慢，2013 年将手机业务以约 72 亿美元售予微软。
❝ 书中原文「制定和执行公司战略是一个持续进行的过程，包含五个相互关联的阶段」
Crafting and executing a company's strategy is an ongoing, continuous process consisting of five interrelated stages.
—— 汤普森、斯特里克兰、甘布尔《Crafting & Executing Strategy》
❝古典金句「靡不有初，鲜克有终」——《诗经·大雅·荡》
事情多半有个开头，却少有能走到结尾的，战略也是如此。
