所有问题，七步解决
——麦肯锡全球4万名顾问的底层操作系统
今年是麦肯锡成立 100 周年。
作为麦肯锡校友，我想用这篇文章，向麦肯锡历久弥新的方法论致敬，也向那些用这套思维解决过无数商业难题的校友和客户们致敬，也希望这篇文章能让你认识这个方法论的魅力和价值，希望这套方法论不仅能帮你解决复杂的商业难题，更能帮你思考人生的困局。
市面上写麦肯锡的书很多，校友出品也不少。但如果只能推荐一本，我心中 Top 1 永远是这本——《所有问题，七步解决》。这本书的两位作者都曾经麦肯锡全球合伙人，也是麦肯锡内部这门王牌课程的设计者和讲授者，书里有几十个经典案例，放到今天的商业环境中，依然极具参考价值。
这门课， 在麦肯锡内部被亲切的成为“七步成诗”， 正式的名称是“麦肯锡结构化战略思维”。今天，我想用最通俗的语言，聊聊我运用这套“麦肯锡结构化战略思维”的第一步“定义问题”的心得。
从 2012 年作为新入职的麦肯锡员工第一次在北京长安街的长富宫酒店接受新员工培训，到今天，我依然觉得自己在修炼的路上。这套思维，需要用一生去打磨。
所有问题，七步解决——因为解决的前提，是先找到那个“真问题”。
01 一个练习，暴露了90%人的思维盲区
麦肯锡结构化战略思维，一共分为 7 步：定义问题、分解问题、划分优先级、制定计划、分析问题、整合问题、提出观点。其中，定义问题是最核心的一步。问题定义好了，其实就解决了 99%。否则，只会南辕北辙。
在课堂上，我们常做一个练习：把学员分组，问他们“此时此刻，上海上空有多少架飞机在飞行？”要求 7 分钟讨论，给出答案。有的同学直接打开航旅纵横，有的同学拿起笔开始计算。
小组发言的时候，你会发现大家的理解五花八门：什么算飞机？无人机算吗？玩具飞机算吗？什么算上海？只算市区吗？郊区算不算？什么算上空？离地一厘米算吗？平流层算吗？
直到这一刻，大家才恍然大悟：我们总是急着去“解决问题”，却从来没问过自己——我们到底在解决一个“对的问题”吗？
不要用解决假问题的勤奋，掩盖定义真问题的懒惰。
02 为什么你总是急于解决“假问题”？
诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》里早就解释过：人的大脑有两个系统——快系统（直觉）和慢系统（理性）。麦肯锡的结构化战略思维，本质上就是逼你启动“慢系统”，去解决那些“百万美元级别”的复杂商业问题。
直觉让你走得快，理性让你走得对。
定义问题的第一步就是用 SMART 原则跳出语言的魔咒。SMART 分别代表：S 具体、M 可衡量、A 可实现、R 相关、T 有时限。
举个例子：❌ “我想明年减肥”是愿望；✅ “到明年 1 月1 日，不靠减肥药和节食，减掉 10 公斤，达到健康体态”才是真问题。
在商业问题上，界定更需要清晰。比如：
✅ “如何让盒马生鲜的A社区店下个季度的市场销售额提升20%、营业额提升10%，在不增加人力和市场预算的情况下。”
SMART 原则，是跳出语言魔咒、看见真问题的第一把钥匙。
03 真实案例：重新定义问题，问题就解决了一半
一家大型企业正在艰难转型，销售部两个事业部负责人被认定“思维跟不上”，公司想请外部教练来“修理”他们。我们没有急着接单，而是退了一步：用 PEST 模型分析宏观环境，拆解中观行业格局，访谈基层、中层和高管。
最后发现：这根本不是两个人的问题，而是整个公司从“资源驱动”转向“以客户为中心”的系统性变革，而这个共识，高层还没真正达成。当我们带着这个洞察和行业案例，与董事长深聊时，他猛然意识到：自己原来一直在解决一个“点线面”的假问题，而真正的挑战，是立方体维度的组织转型。
定义问题，意味着我们要离开熟悉的舞池，踏上二层、三层、四层的露台，重新定义问题。
咨询顾问最宝贵的价值，不是给答案，而是作为一面镜子，帮客户打破固有思维。
定义问题有一个模版
包括以下几个核心问题：
1. 需要解决什么问题？
2. 这个问题产生的背景是什么？
3. 决策人是谁？
4. 决策人的关注点是什么？
5. 成功的标准是什么？
6. 解决方案的范围包括什么、不包括什么？
7. 解决方案所受的限制是什么？
特别是在服务企业的时候，因为企业里有多个利益相关方，每个人都像盲人摸象一样，所以界定谁是决策人、决策人的关注点，是服务企业最关键的一个要点。
04 生活案例：职业选择背后的“灵魂四问”
一位好友被裁员，纠结下份工作是选 A 还是 B，还做了个 Excel 表格，从薪资、通勤、福利等十几个维度打分。我问他：“你这不是在做数学题，你是在用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。”
他真正该问自己的，是这四个问题：
•我热爱做什么？
•我擅长做什么？
•做什么对别人有帮助？
•做什么在经济上可持续？
•10年后，你希望和谁在一起，做什么？
当他回归内心，才发现过去十几年都是为了养家糊口，而现在，他更想要一份能挑战舒适区、又能对世界有价值的工作。
困在千里江山图的一角，就永远画不出全局。
05 一个思维实验：为“常旅客”设计鞋子
我经常带同学们做这个练习：每组 5 人，假设是创业团队，为“常旅客”设计一款鞋，15 分钟画出设计图、描述 3 个核心功能并定价。很多团队一上来就脑暴：除臭！按摩！GPS 定位！
但复盘时我反问了三个问题：
•什么叫“常旅客”？是一年飞 50 次的人，还是每周通勤的人？
•他们经历哪些场景？机场安检、长途飞行、转机奔波……爽点和痛点分别是什么？
•我们的解决方案，能真正解决痛点吗？能超出竞品吗？客户愿意付费吗？
你会发现，如果只盯着“鞋子功能”，维度太浅了。真正的定义，要从客户、竞品、财务、技术等多个维度出发。
当你站在更高的维度重新定义问题，答案往往不攻自破。
写在最后
定义问题，永远没有止境。它需要我们随时暂停，问自己：这是个真问题吗？
下次当你面对人生选择，或公司业务困局时，不妨慢下来，跳出贪嗔痴和急功近利，冷静、认真、全面地重新定义你的问题。
谋而后动，是面对复杂世界最高级的智慧。
愿麦肯锡结构化战略思维，成为你面对复杂世界时最可靠的底层操作系统。
