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设定目标：涵盖财务、市场竞争、内部运营、创新成长等维度。
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第一步：形成愿景与使命
愿景回答“企业长期要成为什么”，指明组织前进方向；使命回答“企业凭什么存在于市场”，界定业务边界（做什么、不做什么），决定资源配置。后续所有目标与战略均需与此对齐。
常见误区是将愿景写成“正确的废话”，如“成为行业领先者”或“为客户创造价值”。此类表述缺乏指导性，导致企业在机会面前无法有效取舍，进而引发目标泛化、战略分散及执行不力。有效的愿景使命必须能指导具体的业务选择。
中国案例
海航：1989 年起步，2000 年确立“一体两翼”定位。2003 年提出“创建世界级企业和世界级品牌”战略。2015–2017 年全球大举并购，涉足多领域导致边界模糊。2017 年出现流动性危机，2021 年进入破产重整。
阿里巴巴：1999 年成立即立下“让天下没有难做的生意”的使命。围绕该使命，先后拓展淘宝、支付宝、阿里云等业务，从 B2B 延伸至消费、支付与云计算，多条业务线由同一使命牵引。
小米：2010 年成立即定下“感动人心、价格厚道”的使命，承诺硬件综合净利润率不超过 5%。围绕此使命搭建生态链，2023 年全球智能手机出货量约 1.46 亿台。
京东：2004 年转型电商，确立“多快好省”使命。为兑现“快”，2007 年自建物流并重资产投入仓储配送。2023 年运营仓库超 1600 个，支撑“次日达”服务。
国外案例
索尼：1946 年成立，早期以“体验感动”为愿景，Walkman 等产品长期领先。1990 年代后业务盲目扩张导致愿景失焦，电子部门多次亏损，2012 年才明确重回电子核心。
雅虎：1994 年成立，曾在门户与搜索领域领先。但因愿景在门户、搜索、媒体间反复摇摆，错失多次转型机会。2017 年核心互联网业务以约 44.8 亿美元售予 Verizon。
第二步：制定目标
制定目标是将愿景和使命具体化为可衡量的结果，通常包含四类：
- 财务目标：营收、利润、回报率、投入强度等。
- 市场与竞争目标：市场份额、排名、卡位、客户心智等。
- 内部运营目标：效率、质量、产能、流程、数字化等。
- 创新与成长目标：技术突破、研发投入、人才培养、新业务拓展等。
中国案例
京东方：2003 年投建北京 5 代线，王东升定下“进入者—追赶者—挑战者—领先者—领导者”战略及“千亿规模”财务目标，承诺每年营收约 7% 投入研发。2023 年营收达 1745.43 亿元，LCD 出货量及面积连续多年全球第一。
大疆：2006 年成立，确立“卡位全球消费级无人机第一”的市场目标，长期将资源聚焦于飞控、云台与图传底层技术。2023 年全球消费级无人机市场份额约七成，居首位。
美的：1968 年创立，2012 年定下“数字化转型”内部运营目标，明确研发投入与智能制造标杆。截至 2023 年建成多家“灯塔工厂”，海外收入占比约四成。
国外案例
宝洁：1837 年成立，确立“以多品牌矩阵卡位各品类细分市场”的目标，长期将研发与营销投入洗涤、护肤、纸品等多条线，旗下多品牌在全球日化细分份额长期居前。
英特尔：1968 年成立，1980 年代在存储器市场败退后，定下“粉碎行动”创新与成长目标，集中资源攻坚微处理器。此后多年居全球 CPU 市场前列，1990 年代份额一度超七成。
书中名言
「表述清晰的目标，应当明确说明在何时达成何种绩效、达到何种程度」
Well-stated objectives spell out how much of what kind of performance by when.
—— 汤普森、斯特里克兰
古典金句
「未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也」
企业的胜负在战略目标定下的那一刻就已决定了一大半。目标定得科学，执行仅是兑现；目标定得谬误，执行越努力偏得越远。
——《孙子兵法·计篇》
